Savnet av kolleger og arbeidsfellesskap henger tungt over norske arbeidstakere idet vi går mot jul i pandemiens år. Men la oss legge savnet til side for noen minutter og se på mulighetene. 

Hvordan kan vi forme morgendagen med et ressurs- og mulighetsperspektiv slik at løsningene bidrar til et bedre arbeidsliv på lang sikt? Hvordan kan koronapandemien bli en døråpner til en fremtid hvor unike norske kvaliteter gir oss internasjonale fortrinn?

I artikkelen «Hvilken ny normal?» avslutter Hans Jacob Christensen med en oppfordring om å fokusere framover og gripe mulighetene til mer innovative løsninger framfor å lete etter «den nye normalen». Det er en oppfordring jeg bifaller, og jeg kan i tillegg dele noen svar om hvordan koronatidens erfaringer i en norsk kulturell kontekst kan brukes til en mer målrettet utvikling, der vi utnytter våre internasjonale konkurransefortrinn.

Med bølge nr 2 er det mange som igjen er blitt bedt om å holde seg hjemme. Arbeidet utføres på hjemmekontor. Jeg er en av de som befinner meg der. Jeg er en av de som nå ikke kan glede meg over hvordan samværet med andre gir energi og meningsfullhet. Og tanken på ukene foran oss gjør meg deprimert. 

Jeg opplevde i vår at vi gikk fra en total lockdown til en nasjonal innsats for å gjenvinne kontroll. Sammen greide vi det. Det var som å være deltaker i en internasjonal konkurranse mot en livstruende fare, og sammen med andre nordmann vant vi den konkurransen. Både ledere og medarbeidere var i samme båt. Det var en ekstern trussel. 

Veggene som forsvant

I den første nedstengingen kjente vi på savnet av det som var. Vi fokuserte på smerten over det vi hadde mistet. De av oss som er mer sosiale, mistet det sosiale arbeidsfellesskapet. 

Det sies at organisasjonskulturen ligger i veggene. Plutselig var ikke veggene der lenger. Vi mistet rammene som gjorde oss trygge på å forstå hva som egentlig skjer, til å ta en prat i gangen om de små ting, til å se og bli sett. 

De nye veggene var i den private sfære, med kjøreregler bestemt av familiens tradisjoner. Kolleger levde i ulike verdener. Vår forståelse av den andres kontekst ble begrenset av en 13-tommers skjerm og forhåndsdefinerte Zoom-bilder i bakgrunnen. 

«Rykk tilbake til start»

Nå er vi inne i den andre lockdown, og det føles som vi har trukket kortet «Rykk tilbake til start». Det er tungt — savnet av kolleger, en arbeidsplass og anledning til å utøve et yrke til glede for andre. 

I koronaundersøkelsen fra tilt.work I svarer 6 av 10 at de savner arbeidsfellesskapet. Selv de mer introverte sier de savner folk. Vi trekker pusten, prøver å ikke lytte på de depressive tankene og henter opp pågangsmot og leter etter muligheter. 

Noe er annerledes i denne andre omgangen. Det som var de første idéene, har fått anledning til å modnes gjennom nye erfaringer og erfaringsdeling med andre. Vi skjønner nå at vi ikke bare kan vente på at ting blir som før. Og det er viktig å ikke la savnet styre våre ønsker om morgendagen. 

Og: Mange trives ganske bra i den nye tilværelsen. I koronaundersøkelsen vår svarer 4 av 5 at de godt kunne tenke seg hjemmekontor noen dager i uken. Nesten 13 prosent av respondentene sier at de synes dette funker så greit, at de kan tenke seg å videreføre fulltids hjemmekontor på permanent basis.

Alt dette peker ikke mot å gjenopprette «den gamle normalen», men å løfte blikket og se hvilke muligheter som har oppstått som en følge av pandemien. 

Våre unike konkurransefortrinn

Jeg har gjennom 25 år som organisasjonskonsulent hatt gleden av å ha nærhet til forskning i arbeidsrelevante krysskulturelle forskjeller. Jeg har ofte jaktet på perspektiv på hva som kan være kvaliteter i norsk arbeids- og samfunnsmodell, og som samtidig kan komme til å bli et internasjonalt konkurransefortrinn. 

I dagens situasjon kan det være relevant å spørre hvordan våre felles erfaringer med hjemmekontor kan gjøres til et konkurransefortrinn innenfor det som preger det  norske arbeidsliv? 

På samfunnsnivå har vi  

• Stor tillit til offentlige myndigheter og politiske representanter
• Høy grad av økonomisk trygghet med basis i statlige ordninger
• Stor grad av private boliger som er viktig for mange. «My home is my castle» er ikke bare en engelsk frase, men også en norsk kontekst for de som blir sendt på hjemmekontor.

I arbeidslivet preges vi av 

• Høy grad av tillit
• Mye ansvarlig medarbeiderskapsholdninger
• Stor åpenhet om personlige og private forhold overfor kolleger
• Mer sosialt orientert enn resultatorientert
• Stor takhøyde, medarbeidere tør å si fra
• Stor lojalitet til kolleger og medarbeidere, mindre til ledere og eksperter

Samtidig har vi medarbeidere som er 

• Positive til ny teknologi
• Høy grad av engelskspråklig kompetanse

Dette gir muligheter. Gitt disse kvalitetene ser jeg iallfall tre utviklingsretninger som ikke bare handler om å reparere det tapte, men i større grad spille på våre kollektive ressurser. 

Tre retninger for utvikling

1. Integrer medarbeideres erfaringer fra eksterne nettverk

I koronatiden har mange ansatte arbeidet hjemmefra. Mange er permitterte. Det har vokst opp en rekke nye, virtuelle plattformer og møter som gjør at idéer og kunnskap flyter på tvers av land i nye, profesjonelle fora. Men, mye av denne praksisen vokser ut ifra den enkelte medarbeiders egne interesser og initiativ fra et hjemmekontor. Det blir en privatisert erfaring. Nå er det viktig å hente denne erfaringen inn i organisasjoners innovasjonsprosesser. 

• Globale nettverk med faglig fokus er kanskje en av de lettest tilgjengelige reservoarer for nye og spennende ideer.  
• Sannsynligvis er det mange gode idéer og potensielle samarbeidsmuligheter som har dukket opp, som følge av disse møtene. 
• Videre ligger det et stort potensial i det å identifisere hvilke av disse nye, virtuelle aktivitetene som bør institusjonaliseres som en fast struktur for å fremme innovasjon og utvikling. 

2. Fokuser på kollegial samhandling

Det norske arbeidslivet preges av liten respekt for ledere og beslutninger, men desto større hensyntagen til kolleger, medarbeidere og egne erfaringer. Normene i teamet og hensyn til de nærmeste man har rundt seg er viktige i den enkeltes hverdag. Den kollegiale sosiale støtten har et potensial som har fått lite fokus i tilrettelegging av dagens hjemmekontor. I forlengelsen av vårt kulturelle fortrinn tenker jeg at det ligger store muligheter:

• Øke ansvarliggjøring hos medarbeidere for kollegial bistand og kulturbygging
• Lage nye virtuelle arenaer der medarbeidere kan foreslå tiltak og forbedringer
• Formulere normer for samarbeid for å skape trygghet i den nye situasjonen, forankre og konkretisere normer for digitalt samarbeid
• Sørge for involverende og raske læringssløyfer med hensyn til normer og praksis. Det bygger fellesskap på tvers av alle type ulikheter.

3. Bygg felles erfaringer i søken etter beste praksis i en hybrid modell. 

I det norske arbeidslivet er erfaringslæring sentralt både med tanke på organisasjonsutvikling og innovasjon. Et fokus på ny teknologi og ny virtuell praksis må kombineres med en forståelse av virtualitetens begrensninger. 

• Forskning har i lang tid vært tydelig på svakheter ved virtuelle team. Det handler først og fremst om utfordringer med hensyn til de mer menneskelige sidene av arbeidslivet. Opplevelse av fellesskap, håndtering av mer komplekse problemstillinger, innovasjon, taus kunnskap og trygghet i kommunikasjon er det som nevnes ofte. 
• Det er mulig at mange organisasjoner kan arbeide helt og holdent virtuelt. Men, det er også sannsynlig at de som greier å nyttiggjøre seg sosialt fysisk fellesskap til å adressere områdene nevnt ovenfor, vil vinne hvis innovasjon er et suksesskriterium. For mange virksomheter vil det å tydeliggjøre styrker og svakheter ved både den virtuelle og fysiske arbeidsplass – og optimalisere samspillet mellom de to ulike modus, være viktig. 
• Viktig er det også å være klar over at vi mennesker er systematisk forskjellig med tanke på hva vi liker og er gode til. Dette kan tas hensyn til i arbeidsfordeling og med en kultur der man spiller hverandre gode med klar forståelse av hverandres ulikheter. Morgendagens oppgave er å bygge en organisasjonskultur der vi i fellesskap spiller hverandre gode med rette oppgaver til rett person i en omforent samarbeidsform. 

Hva med lederen?

Når jeg ser tilbake på de tre retningene, er det liten oppmerksomhet på lederens atferd. I dagens usikre situasjon mener jeg at den direkte samtalen med medarbeider, er essensielt for å gi best mulig svar på den usikkerheten som er skapt. Men, i utviklingen av løsningen er det min tro at det i betydelig større grad handler om tilrettelegging for læring og samhandling blant medarbeidere.

Krisen er foran oss, ikke bak oss, fastslår NHO i en ny rapport. NHO-sjef Erik Amlid sier til E24 at han frykter at tusenvis av jobber vil forsvinne det neste året, – jobber som ikke kommer tilbake.

– Vi lever i et mangfoldig samfunn og da må kommunikasjonen også speile det, sier Therese Manus, daglig leder i Kommunikasjonsforeningen. Kommunikasjon.no forteller at det nå er startet et felles arbeid for å få en kommunikasjons- og reklamebransje som i større grad speiler samfunnet. Inititativet kommer etter rabalderet Hans Geelmyuden skapte i sommer da han i et intervju sa at «Kebabnorsk er ikke godt nok i GK».

Næringslivets Hovedorganisasjon lanserte sin rapport «Neste trekk», med ti ambisjoner for hvor Norge bør være i 2030. «Vi skal ikke glemme ambisjonene vi hadde før pandemien. Våre neste trekk skal skape økonomisk bærekraft ved å styrke hele næringslivet, FNs bærekraftsmål skal nås, klimagassutslipp skal kuttes, vi skal bevare et anstendig arbeidsliv med et sterkt trepartssamarbeid og høy tillit, og vi skal fortsette å handle med omverdenen. Vi skal sikre vekst i små, mellomstore og store bedrifter og vi skal sikre at flere kommer i jobb,» skriver organisasjonen innledningsvis i rapporten.

KRISE OG MULIGHET: «Vi står ovenfor vår tids to største utfordringer og vår tids største businessmulighet», skriver UN Global Compact i sin første rapport. «Det er ikke tvil om at den kortsiktige koronakrisen og den langsiktige klimakrisen stiller oss overfor utfordringer, som vi for noen år siden kun ante konturene av. Samtidig er klima- og bærekraftsmålene vår tids største businessmulighet ifølge FN: Bærekraftsmålene kan gi businessmuligheter i størrelsesorden tolv tusen milliarder dollar.»

En undersøkelse blant Abelias medlemmer bekrefter at Covid-19 vil endre arbeidshverdagen framover. 65% av Abelias 200 største medlemsbedrifter legger opp til at ansatte kan bruke hjemmekontor i større grad etter at pandemien er over. 83% melder om at produktiviteten har vært like god eller bedre under koronakrisen. Det mest markante funnet er at 98% av bedriftene mener at digitale møter vil effektivisere arbeidshverdagen framover og tilsvarende mange mener at fysiske møter og jobbreiser vil erstattes av digitale møteplasser.

«Et barn kan lære en voksen tre ting: å være lykkelig uten noen spesiell grunn; å alltid være opptatt av noe; og å vite hvordan hen med all sin kraft skal kreve det hen vil ha.»

— Paulo Coelho i  «The Fifth Mountain», via Farnam Street Blog

Du har nettopp tatt en balansert og gjennomtenkt beslutning. Eller har du egentlig det? Hjernen er en snedig innretning. Den tar mange ubevisste, kognitive snarveier som kan «lure» deg i beslutningsprosesser. Noen ganger kan det også føre til helt feil beslutninger. Hjernen lurer deg når du skal ta beslutninger. Slik lurer du den tilbake.

DILEMMATRENING: Blant de vanskeligste dilemmaer ledere stilles overfor er når myndigheter i andre land stiller krav som går på tvers av verdier vi liker å holde i hevd i Norge. Telenor er blitt stilt overfor flere slike dilemmaer, blant annet i Myanmar og Pakistan, slik Sofie Mathiassen oppsummerer i denne kommentaren i DN.

Kloke bedriftsledere sørger for at virksomheten har etiske spilleregler å bruke som kompass når dilemmaer oppstår. DNBs “Code of Conduct” er et godt eksempel. Equinors likeså. Her er hva NHO rådgir sine medlemsbedrifter til vedrørende etiske retningslinjer.

Er data gull eller gråstein? tilts sjefreflektør Paal Leveraas i samtale med publiseringsredaktør Ingeborg Volan. Samtalen ledes av Hilde Nagell fra Tankesmien Agenda, og forfatter av boken ”Digital revolusjon”.

GJENVINNER CO2 TIL SUPERMATERIALE: Bergen Carbon Solutions har har utviklet en teknologi der de ved hjelp av klimagassen CO2 lager karbonnanofiber – et supermateriale som kan brukes i en rekke produkter – alt fra skistaver til batterier. Nå har selskapet gått sammen med den norske skoprodusenten Gaitline. Med 10 millioner kroner i støtte fra Forskningsrådet skal de lage en banebrytende joggesko der gummisålen er iblandet karbonnanofiber fra Bergen Carbon Solutions. (Shifter)

Da pappa fikk en klem: Ole Kristian Sivertsen, som er en bidragyter i tilt.work-nettverket, brukte flere tiår før han ga en klem til pappa for første gang. I denne TEDx-videoen forteller han om hvordan det skjedde og tar det elegant over i en fortelling om hans lidenskap nå. Bruk noen minutter på dette inspirerende foredraget som også gir et innblikk i innovative nye teknologier knyttet til klimaendringene. For egentlig er det like lett – eller vanskelig – å redde klimaet, som å gi pappa en klem.

Tele-TETT-LETT-TETT-nor: I disse dager ruller Telenor ut en helt ny ledermodell for sine rundt 19.000 ansatte. «Implementert riktig kan konseptet være revolusjonerende», skriver HR-direktør Cecilie Heuch i et innlegg i Aftenposten. «Tight/loose/tight, eller på norsk: Sett mål og retning, gi tillit og mulighet til å bestemme selv hvordan oppgavene løses, og følg deretter opp og lær sammen.»

Fox Mulder og Dana Sculley fra The X-files ville jublet: Pentagon gjenåpner FBI’s X-files med en enhet som skal undersøke uidentifiserte flyvende objekter, vanligvis kalt UFO’er, men nå omdøpt til Unidentified Aerial Phenomena (UAP). Det er en Task Force (UAPTF) som skal undersøke nærmere de mange rare observasjonene i luftrommet, fremgår det av en melding fra Pentagon.

HVITVASKING, GRØNNVASKING og nå – UNGVASKING: «Vær varsom med å snakke om viktigheten av bærekraft, natur, klima, menneskeverd og etisk handel, dersom man selv ikke har tatt reelle grep», siterer innleggsskribent Fred Hauge paragraf 3 i Grønnvaskingsplakaten til Skift. Statkraft har ikke tatt reelle grep i eget styre og burde derfor vært varsomme med å snakke om å la yngre bestemme mer, fortsetter han, og introduserer et nytt vaskeord: Ungvasking.