Vi vet det fra egne erfaringer: Vaner er vonde å vende. Hvis det er så vanskelig å endre egne vaner, hvor komplisert må det ikke være å endre uvaner i en virksomhet med hundrevis, kanskje tusenvis av ansatte?

Kall det kultur, kall det prosess, men når det kommer til stykket handler suksess eller fiasko om hva vi gjør og hvordan vi gjør det. Akkurat slik mye av det du gjør i hverdagen er automatisk, er også mange av aktivitetene i et selskap automatiske. Og akkurat som dine automatiske handlinger ikke alltid tjener deg vel, tjener ikke alltid de kulturelt betingede vanene selskap og eier vel heller. 

Vanens makt

En virkelig god bok om vaner, både individuelle og kollektive sådanne, er Charles Duhiggs bok «The Power of Habit: Why we do what we do in life and business». Der gjenforteller han den legendariske historien om Paul O’Neill, byråkraten som ble hentet inn for å lede aluminiumsprodusenten Alcoa i en vanskelig tid. 

Da O’Neill holdt sin første investorpresentasjon på Wall Street, skremte han de fremmøtte finansanalytikerne og meglerne ved å unnlate å snakke om resultater, avkastning, vekst, dividende og alt det der. Han gikk på scenen og startet med å si at «jeg vil snakke om sikkerhet».

Hvordan vaner virker

Vaner og uvaner er hjernens måte å rasjonalisere ofte gjentatte aktiviteter. Nevrologisk består de av tre komponenter: signal eller trigger → rutinemessig atferd →  belønning. Hemmeligheten med å endre en vane ligger i denne innsikten. Og med den blir det enkelt — men ikke lett å endre vaner: La signal og belønning være det samme, men bytt ut atferden.

For å komme på innsiden av dine egne vaner må du derfor gjøre deg noen refleksjoner. Hva er det som trigger at jeg får lyst på et glass vin? Hvilke følelser er involvert? Hva er opplevelsen av belønning? Og fins det noe annet jeg kunne erstatte det vinglasset med?

Det kan høres trivielt ut, men det er ikke alltid lett å identifisere den opprinnelige triggeren til en handling. Et tips er å spørre deg selv de fem hvorfor. En god forklaring på denne metoden, med et godt eksempel fra norsk helsevesen kan du lese i artikkelen Finn den virkelige årsaken med «5 x hvorfor?».

Kronesteinvanen

Men hvilke vaner skal du endre da? Det finnes jo hundrevis, kanskje tusenvis av rutiner, prosesser og «slik gjør vi det her»-vaner i nesten alle virksomheter. Det er umulig å endre alle.

Svaret er ja og nei: ja, det finnes mange vaner, og nei, det er ikke umulig å jobbe med alle dersom du greier å identifisere én eller noen få kronesteinvaner. 

Kronesteinen er den steinen I toppen av en bue som holder alle de andre steinene på plass. Tar du den bort eller den smuldrer bort, kollapser hele buen. 

Duhiggs historie om Alcoa og O’Neill handler nettopp om en kronestein i virksomhetens kultur: sikkerhet. At ledelsen var så opptatt av arbeidernes sikkerhet, ga ringvirkninger. Arbeiderne ble selv besatt av sikkerhet, lojaliteten til arbeidsgiverens styrket seg og engasjementet vokste.  

Men din virksomhet er stor og komplisert, ikke en enkel bue i stein. Så hvordan finner du denne kronesteinvanen?

Antagelig er det tre kriterier som vil være utslagsgivende:

1. Det må være åpenbart og lett å forstå for alle at dette er viktig og haster. Det gjør det lettere å kommunisere og få aksept for endringene.
2. Justeringer har potensial for raske resultater. Når folk ser at det gir resultater, vokser troen på at endring er mulig, og tro har en selvoppfyllende kraft i seg.
3. Det er grunn til å tro at det vil være mange positive ringvirkninger dersom rutinen eller atferden endres. Dette er det viktigste av alt, og det er lett å koble mot det å endre personlige vaner. Stuntdietter har sjelden varig effekt, men små justeringer i livsstilen din vil gi ringvirkninger, som også vil gjøre noe med de ekstra kiloene.

Ting tar tid

Punkt 3 over leder også til ytterligere refleksjoner. Dine gode og dårlige vaner har oppstått over tid. Det tar lang tid å endre dem også. Og det er sjelden en rett linje mot suksess. Tilbakeslag vil skje. Bruk dem som kilder til læring. 

Derfor er det viktig å holde fokus på å ville, men ikke ville for mye på en gang. Viljestyrke er en begrenset ressurs. Spre den jevnt utover. Tar du små skritt mot målet, er det lettere å ta noen skritt tilbake om du oppdager at du er kommet ut av kurs. 

Endring starter på gulvet

Du kan ikke gi ordrer om at folk skal endre seg. Du kan foreslå det, men de må ville det selv. Din jobb er å stikke ut kursen, mens de dypere endringene dere alle ønsker, må omfavnes tvers gjennom organisasjonen. 

For at det skal skje må det være en rotfestet tro blant medarbeiderne om at dette er endring for noe bedre. 

I artikkelen  «The Power of Habits in Successful Corporate Change» setter forfatteren Jesse Nieminen opp et regnestykke: Sett at 10 sterkt motiverte toppledere greier å initiere 5 endringer hver i løpet av ett år. 50 forbedringer ville finne sted. Sett at hver av de 10 i stedet motiverte 10 mellomledere hver til å initiere 4 endringer. De 50 forbedringene vokser straks til 400. Hvis hver av de 100 mellomlederne i stedet fikk hver av sine 10 medarbeidere til å gjøre bare én positiv forbedring? Antallet gode vaner stiger fra de opprinnelige 50 til 1000.

Rent bortsett fra matematikken skjer endring best dersom den kommer innenfra, og  «innenfra» i en organisatorisk kontekst betyr at drivkraften ligger i den enkelte medarbeider. 

Vaner med renters rente

Einstein tillegges mange sitater, og enten han sa at «renters rente er universets sterkeste kraft» eller ikke, så er det godt sagt, og veldig riktig i forbindelse med endring av vaner. Akkurat som dårlige kostholdsvaner akkumulerer seg på skjelettet ditt over tid, vil gode vaner ha tilsvarende effekt. I en organisatorisk sammenheng vil effekten av renters rente på tidligere investeringer i gode vaner være enda sterkere.

God tirsdag.

Kilder og inspirasjon: 

• Charles Duhigg: The Power of Habit: Why we do what we do in life and business
• Universitetsykehuset Nord-Norge: Finn den virkelige årsaken med «5 x hvorfor?»
• Viima: The Power of Habits in Successful Corporate Change, Jesse Nieminen

Hva er dine beste tips for å holde motivasjonen oppe, i deg selv og dine medarbeidere og kolleger? Bli med oss på vårt “Litt klokere hver tirsdag“ nettmøte den 22.9, hvor vi diskuterer nettopp dette temaet i et møte mellom likekvinner og -menn. Registrer deg her.

– Vi lever i et mangfoldig samfunn og da må kommunikasjonen også speile det, sier Therese Manus, daglig leder i Kommunikasjonsforeningen. Kommunikasjon.no forteller at det nå er startet et felles arbeid for å få en kommunikasjons- og reklamebransje som i større grad speiler samfunnet. Inititativet kommer etter rabalderet Hans Geelmyuden skapte i sommer da han i et intervju sa at «Kebabnorsk er ikke godt nok i GK».

Næringslivets Hovedorganisasjon lanserte sin rapport «Neste trekk», med ti ambisjoner for hvor Norge bør være i 2030. «Vi skal ikke glemme ambisjonene vi hadde før pandemien. Våre neste trekk skal skape økonomisk bærekraft ved å styrke hele næringslivet, FNs bærekraftsmål skal nås, klimagassutslipp skal kuttes, vi skal bevare et anstendig arbeidsliv med et sterkt trepartssamarbeid og høy tillit, og vi skal fortsette å handle med omverdenen. Vi skal sikre vekst i små, mellomstore og store bedrifter og vi skal sikre at flere kommer i jobb,» skriver organisasjonen innledningsvis i rapporten.

KRISE OG MULIGHET: «Vi står ovenfor vår tids to største utfordringer og vår tids største businessmulighet», skriver UN Global Compact i sin første rapport. «Det er ikke tvil om at den kortsiktige koronakrisen og den langsiktige klimakrisen stiller oss overfor utfordringer, som vi for noen år siden kun ante konturene av. Samtidig er klima- og bærekraftsmålene vår tids største businessmulighet ifølge FN: Bærekraftsmålene kan gi businessmuligheter i størrelsesorden tolv tusen milliarder dollar.»

En undersøkelse blant Abelias medlemmer bekrefter at Covid-19 vil endre arbeidshverdagen framover. 65% av Abelias 200 største medlemsbedrifter legger opp til at ansatte kan bruke hjemmekontor i større grad etter at pandemien er over. 83% melder om at produktiviteten har vært like god eller bedre under koronakrisen. Det mest markante funnet er at 98% av bedriftene mener at digitale møter vil effektivisere arbeidshverdagen framover og tilsvarende mange mener at fysiske møter og jobbreiser vil erstattes av digitale møteplasser.

DILEMMATRENING: Blant de vanskeligste dilemmaer ledere stilles overfor er når myndigheter i andre land stiller krav som går på tvers av verdier vi liker å holde i hevd i Norge. Telenor er blitt stilt overfor flere slike dilemmaer, blant annet i Myanmar og Pakistan, slik Sofie Mathiassen oppsummerer i denne kommentaren i DN.

Kloke bedriftsledere sørger for at virksomheten har etiske spilleregler å bruke som kompass når dilemmaer oppstår. DNBs “Code of Conduct” er et godt eksempel. Equinors likeså. Her er hva NHO rådgir sine medlemsbedrifter til vedrørende etiske retningslinjer.

Er data gull eller gråstein? tilts sjefreflektør Paal Leveraas i samtale med publiseringsredaktør Ingeborg Volan. Samtalen ledes av Hilde Nagell fra Tankesmien Agenda, og forfatter av boken ”Digital revolusjon”.

«For meg er det mest skremmende med pandemien ikke hvor voldsomt den sprer seg, men hvordan den langsomt eroderer hva det betyr å være et menneske», skriver doktor Amaali Lokuge i et tankevekkende innlegg i New York Times. «Først forsvant berøring og den gode nærheten av en spontan klem. Deretter forsvant sosiale samlinger og delte måltider. Nå, med obligatorisk maskebruk, forsvinner til og med den varme gleden i et smil delt med en fremmed.»

“Vi vokser opp med en konsekvenskultur, men går gjennom arbeidslivet uten”, skriver Atle Trodal i dette innlegget. “Det som virkelig er trist er at når konsekvenskulturen mangler i lederrollen, er det medarbeiderne som blir skadelidende”, minner han om.

Visste du at de som opplever seg som inkludert på sin arbeidsplass tre ganger så ofte rapporterer at de er begeistret og føler eierskap til jobben sin? Likevel opplever de fleste, uavhengig av kjønn, rase, etnisitet eller seksuell orientering, at det er barrierer mellom dem og inkludering, i følge “Understanding organizational barriers to a more inclusive workplace” fra McKinsey.

Fox Mulder og Dana Sculley fra The X-files ville jublet: Pentagon gjenåpner FBI’s X-files med en enhet som skal undersøke uidentifiserte flyvende objekter, vanligvis kalt UFO’er, men nå omdøpt til Unidentified Aerial Phenomena (UAP). Det er en Task Force (UAPTF) som skal undersøke nærmere de mange rare observasjonene i luftrommet, fremgår det av en melding fra Pentagon.

HVITVASKING, GRØNNVASKING og nå – UNGVASKING: «Vær varsom med å snakke om viktigheten av bærekraft, natur, klima, menneskeverd og etisk handel, dersom man selv ikke har tatt reelle grep», siterer innleggsskribent Fred Hauge paragraf 3 i Grønnvaskingsplakaten til Skift. Statkraft har ikke tatt reelle grep i eget styre og burde derfor vært varsomme med å snakke om å la yngre bestemme mer, fortsetter han, og introduserer et nytt vaskeord: Ungvasking.

Generative Pre-trained Transformer 3 (GPT-3) er en intelligens du kommer til å lese mer fra fremover. AI-teknologien, som ble introdusert i mai 2020, skriver tekster som er vanskelig, om ikke umulig å skille fra tekster skrevet av mennesker. Nylig publiserte The Guardian et debattinnlegg som i sin helhet er skrevet av GPT-3. Les selv, og kjenn etter … redd eller glad?

Lørdag morgen 26. juni 1954 rapporterte radioen i Guatemala at en anti-kommunist-hær var 60 km fra hovedstaden. Det var det siste i en lang rekke skremmende rapporter om revolusjon og opprør mot den demokratisk valgte presidenten, general Jacobo Árbenz Guzmán. Folket var i panikk. Men det hele var “fake news”, iscenesatt av CIA for å styrte Guzman og hans regjering. De lyktes. Les den fascinerende historien om hvordan de originale falske nyhetene ble brukt av USA slik “fake news” de senere årene er blitt brukt mot USA.

Nylig rapporterte New Zealand ni nye tilfeller av Covid-smitte. Donald Trumps reaksjon var mer eller mindre å erklære landet for fortapt. “Se hva som skjer i New Zealand … stor oppgang, det er forferdelig, vi vil ikke ha det sånn her …”, sa han (lett modifisert og fornorsket), i følge The Guardian.

Til sammen er 22 mennesker døde av viruset i New Zealand. I USA er det mer enn 170.000.