HR Norge og EY har turnert Norge rundt denne høsten og presentert funn fra HR-undersøkelsen 2023. Jeg hadde gleden av å delta på en slik presentasjon, og fikk med meg flere aha-opplevelser på veien ut.

Det jeg har tenkt mest på i etterkant, er det HR Norge beskriver i artikkelen HR har fortsatt en vei å gå for å bli innsiktsdrevet, og som også kunne vært omskrevet til «Magefølelsen er fortsatt den foretrukne beslutningsformen, også innen HR.»

Innsikt gir en mer positiv framtidstro

Interessant nok viser funn i undersøkelsen at de organisasjonene som evner å omsette tilgjengelig informasjon til innsikt og agere deretter, har en mer positiv framtidstro, enn de som ikke i like stor grad evner å systematisere tilgjengelig og relevant informasjon på en måte som gir retning.

Med andre ord: For å kunne ta kloke beslutninger må vi både ha tilgang på relevant informasjon, vi må ha tid, kapasitet og kompetanse til å forstå hva den betyr, og handlingsrom til å fatte beslutninger og gjennomføre tiltak basert på denne innsikten.  

Her er det mye som kan gå galt.

Hvor henter vi informasjonen fra?

De fleste bransjer, og både privat og offentlig sektor, har i prinsippet tilgang på en stor mengde informasjon av både historisk art, prognoser og trender.

Denne type informasjon samles og analyseres i forskningsmiljøer, i offentlig regi som for eksempel SSB og Innovasjon Norge, i bransjeforeninger, medlemsorganisasjoner og konsulentmiljøer.

I tillegg har alle virksomheter muligheten til å ta tempen på egen organisasjon gjennom ulike typer kartlegginger av alt fra lønnsomhet til arbeidsmiljø, og også invitere kunder til erfaringsdeling.

Informasjonshåndteringen

I denne fasen møter mange det første store hinderet, og det handler om kapasitet og prioriteringer, eller evne og vilje til å sette av tid.

Det vil alltid være noe som brenner, og hvis ingen er dedikert til ansvaret for å etterspørre og sette sammen informasjon med tanke på framtida, står den samme framtida på døra med alle sine nye realiteter før vi har rukket å trekke pusten.

Disse realitetene kan handle om alt fra endringer i regelverk og sentrale føringer, til rekrutteringsutfordringer eller endret brukeratferd som gjør at vi ikke lenger dekker behovet kundene våre har.

Delingskultur i virksomheten

Som lederoach i en kommune kom jeg i prat med en avdelingsleder etter at hun hadde deltatt på et seminar om digitalisering i eldreomsorgen, og spurte hva hun hadde fått ut av seminaret.

Hun svarte kontant: «Tverrfaglighet, tverrfaglighet og tverrfaglighet.»

Svaret hennes peker på noe vesentlig.

Utfordringene vi står overfor, og kommer til å stå overfor, er stadig mer komplekse. For å skaffe oss tilstrekkelig innsikt slik at vi kan ta kloke valg, er det helt avgjørende å sette sammen ulik kompetanse som sammen kan utvikle løsninger som ingen rendyrkede fagmiljøer kan klare alene.

Dette innebærer at det er et lederansvar å stimulere til en delingskultur i virksomheten og mellom virksomheter, med felles og bedre problemløsning som ønsket resultat .

Organisering, ansvar og myndighet

Er det samsvar mellom innsikt, ansvar og myndighet i din virksomhet?

Har dere satt av tid og rom til analysearbeid og kartlegginger internt? Har den som sitter på innsikten, også et handlingsrom til å bringe den videre og sette den i et system?

Har dere nødvendig kompetanse i organisasjonen for å kunne møte framtida, og bruker dere denne kompetansen riktig i dag?

Og anerkjenner dere varslerne, de som allerede har sett at båten dere ror nå, ikke vil holde vann på sikt?

Agerer dere på innsikten alt dette gir virksomheten, legger en strategi og iverksetter tiltak?

Da er dere på god vei :-).