Eldre som en mangfoldsressurs

Eldre arbeidstagere har mer erfaring. Dette gjør at de er mer produktive. En ny rapport fra OECD viser at eldre på arbeidsplassen også bidrar til at yngre blir mer produktive. Hva skal til i hverdagen for at et slikt aldersmangfold skaper synergi?

OECD har i år gitt ut en rapport som belyser verdien av eldre i arbeidslivet. Dette er spesielt viktig da vi økende grad forventer at eldre kommer til å stå lenger i jobb før de blir pensjonister. Det er også kjent at negative og uriktige holdninger om eldre arbeidstagere i Norge bidrar til en skepsis til eldre arbeidstagere, spesielt når det gjelder rekruttering og ansettelser (Norsk Seniorpolitisk Barometer).

Alderisme i Norge

I Norge er det slik at hvis man spør en arbeidsgiver om hvor gammel kandidaten må være før en nøler å innkalle vedkommende til intervju, så er gjennomsnittet på svarene 59 år. Hvis denne holdningen fører til at man ikke blir innkalt til intervju, er det i praksis ulovlig aldersdiskriminering. I følge OECD-rapporten er aldersdiskriminering i arbeidslivet den mest rapporterte diskrimineringen; langt hyppigere enn diskriminering i forhold til kjønn, religion, etnisitet og seksuelle preferanser.

Eldre er mer produktive

Eldre er mer produktive av ulike grunner. Deres erfaringskompetanse, mindre sykefravær, større kontinuitet og deres bedre evne til å kunne fokusere er sannsynligvis årsak til dette. OECD-rapporten viser med stor grad av grundighet at virksomheter med 10% flere eldre har 0.6% bedre lønnsomhet. I den grad det også er mange unge i virksomheten, øker lønnsomheten 0.5% i tillegg. Det er det sistnevnte som er de eldres spesifikke bidrag til å gjøre andre gode. Det er dette som gjør eldre til en mangfoldsressurs.

Aldersvariasjon er en utfordring

Mangfold er i seg selv et tve-egget sverd. Og i hverdagspraksis er det noen grunnleggende grep som må til for at mangfold skal bidra til mer gevinster enn kostnader.

Noe av min upubliserte forskning viser at toppledergrupper får til bedre teamarbeide når deltakerne er eldre. Men, hvis det kommer inn yngre personer i toppledergruppen, vil variasjonen i alder skape negative friksjoner. I OECD-rapporten understrekes nettopp dette. At man må unngå en negativ polarisering mellom eldre og yngre for at mangfoldet skal gi gode resultater. Jeg kaller dette å skape en kultur av anerkjennelse av personers unike bidrag, en anerkjennelse som bidrar til psykologisk trygghet, åpenhet og positivt bidrag.

Om å fremheve positive forskjeller

Foruten å ha en kultur preget av anerkjennelse, er det viktig å ha en felles forståelse om hvem gjør hva, hvor og når, til hvilket formål. Og, at man i denne tydeligheten nettopp har identifisert de unike fortrinn ulike personer har for å kunne levere et spesielt godt bidrag inn i helheten. I Norge er vi ikke så gode til å fremheve positive forskjeller. Men, skal vi spille hverandre gode med en form for «godfot»-filosofi, må vi nødvendigvis tydeliggjøre dette.

Felles forståelse av hverandres roller

Videre er det nødvendig at vi som spiller på lag har en felles forståelse av hverandres roller og bidrag. Uten en slik felles forståelse som følges lojalt, så vil ikke den enkelte medarbeider stole på andres bidrag. I fotball beholder man da ballen selv i stedet for å spille den til en annen som står i en bedre posisjon. Da stoler man mer på seg selv enn andre. Felles forståelse krever mye kommunikasjon og konkrete og gode erfaringer.  

Psykologisk trygghet en forutsetning for relevant kommunikasjon

De eldre har mer erfaring. Det i seg selv gjør dem mer kompetente. Men, for at dette skal komme de yngre til glede, må det bli gjøres tilgjengelig. Dette fordrer god kommunikasjon og åpenhet om yngres utfordringer, behov og sårbarhet. De yngre trenger en psykologisk trygghet for å kunne si hva de ikke lykkes med. Og, i tillegg må de eldre være villig til å bruke tid og dele med de yngre det som trengs for å lykkes.

Hva er eldres ressursbidrag som gjør at de unge lykkes enda bedre?

De eldres erfaringsvisdom omfatter ikke bare mer erfaring i utførelse av de konkrete arbeidsoppgaver. Det handler også om kjennskap til organisasjonen. Det gjelder spesielt i forhold til organisasjonens historie og uformell makt. Mange av de eldre og erfarne vet hvem og hvorfor noen sitter i bakrommene og trekker i usynlige tråder.  Organisasjonskulturen er et resultat av både tidligere suksesser foruten store feilgrep. Det siste prates det sjeldent om. De eldre og erfarne kjenner til dette.  De eldre har også vært gjennom flere endringsprosesser som gjør at de kan ha et mer langsiktig og tolerant perspektiv på akutte utfordringer. En bredere kjennskap til samfunnet og kunder er også kunnskapsområder som gjør at eldres erfaring og visdom kan ha positiv nytteverdi.

Mangfoldsteam

I Norge har vi en sterk tradisjon med å arbeide i lag, grupper og team. Erfaringsdeling og konstruktive dialoger og diskusjoner foregår best på innsiden av små grupper der folk er trygge på hverandre. Det å etablere team der både eldre og unge er deltakere, er en egnet strategi i vårt arbeidsliv. Det å lage en teamkultur for åpenhet og kommunikasjon om det man ikke lykkes så godt med, er en avgjørende faktor. På sitt beste bringer det både glede og produktivitet for både eldre og yngre arbeidstakere.

Lykke til!