McKinsey har i en årrekke publisert rapporter som viser at bedrifter med stor grad av kjønns- og kulturelt mangfold vokser raskere og tjener mer penger. Men metoden de bruker, som er å sammenligne de beste med de dårligste, blander antagelig sammen årsak, virkning og kontekst.  

De beste mot de dårligste

Den siste rapporten, «Diversity wins: How inclusion matters» kom ut i mai 2020.  Disse rapportene baserer seg på analyser av virkelige selskaper og deres resultater over tid. Man sammenligner stort sett de 25% beste mot de 25% dårligste selskapene.  

Problemet med slike analyser at de 25% beste selskapene er så mye bedre på en rekke ulike områder – kvalitetssikring, produktivitet, endringsledelse, teamarbeide, markedsføring, kapitaltilgang og mer.  

Selvsagt er man da også bedre på en mangfoldig rekruttering og håndtering av folk som er forskjellige på arbeidsplassen.  

Dermed blir det vanskelig, for ikke å si umulig å fastslå om det er mangfoldet og håndtering av mangfoldet som gir merverdi eller ikke. Det kan være andre gode faktorer som forklarer resultatet. Det kan også være samspillet mellom mange faktorer som er avgjørende.  

I McKinsey-rapporten blir dette nevnt, men det er ikke det som er det bærende budskapet.  

Mangfold attraherer mangfold

En av de faktorene som gjør at mange av de suksessrike organisasjonene lykkes med mangfold, er at de fremhever mangfoldskvaliteter i egen organisasjonskultur. Dette har implikasjoner for hvem som søker seg dit.  

Muligens er det mer bevisste og tolerante personer blant de som er opptatt av mangfold. De som da blir aktuelle for stillinger hører da naturligvis til den bedre halvdelen av talentene i markedet for rekruttering. I så måte er omdømmebygging av selskapet som en «moderne og mangfoldig» bedrift en måte å vinne kampen om de beste talentene. Og, får man de beste talentene har man iallfall bedre forutsetninger for å lykkes enten man er god på den interne mangfoldskulturen eller ikke.  

Mangfold slår ikke alltid enfold

Slike studier som McKinsey her gjør står i kontrast til mer vitenskapelig studier med høy kvalitet som i større grad kan fastslå om mangfold er smart eller ikke. Gode vitenskapelige oversiktstudier viser både og: noen ganger gir mangfold bedre resultater, andre ganger vinner enfoldet. Dette har vært konsistent slik i mange år. Det er for eksempel 16 ganger så mange studier som fremhever samhandlingsutfordringene blant personer med kulturelle forskjeller enn gevinstene (Stahl et al, 2015). 

I praksis betyr dette at det dann og vann dukker opp enkeltstudier som viser fordeler med mangfold. Andre ganger er det studier som viser det motsatte. I tillegg er det sannsynligvis slik at det er flere studier med negativt resultat som ikke når helt fram til publikasjon.  

Svaret ligger i håndteringen

Men, når det ikke er noen konsistent sammenheng mellom mangfold og resultater, da er det min oppfatning at vi må lete etter svaret i håndteringen av mangfoldet. Det må være noe som gjør at mangfoldet noen ganger gir positive resultater og andre ganger skaper mer problemer.  

Er det ledelse? Prosesser? Kontekst?  

For forskerne er jo dette noe som gjør at man kan fortsette å stille nye spørsmål. På den måte kan videre forskning begrunnes og deres egen praksis legitimeres. 

I internasjonale organisasjoner som fremmer mangfold i arbeidslivet har man tidligere hatt fokus på rekruttering av mangfold. I dag er det et større fokus på inkludering. Og, inkludering er da forstått som den praksis man har i ledelse og samarbeid til virkelig å nyttiggjøre seg det potensial som ligger i hvert enkelt menneske, og da spesielt man sjelden hører noe fra, de som har et annet perspektiv enn det som er rådende, de som har erfaring som de fleste ikke har og de som har en annen kulturell bakgrunn enn majoriteten.  

Hvis man ikke hører til den dominerende kulturen, er det ikke like lett å nå fram. Og, det er her organisasjoner mister potensielle gevinster når man har oppnådd å rekruttere personer med annerledes bakgrunn.  

Språk og psykologisk trygghet

Helt nylig ble det lagt fram et forskningsarbeid ved Academy of Managements virtuelle årsmøte som viser at hvis man ikke har det samme språket som sitt første språk, så vil den «fremmede» oppleve mindre økning i psykologisk trygghet, prate mindre og få dårlige kompetansevurdering av kolleger (Farley et al, 7. august 2020). 

Men, selv om forskerne kan vise til at mangfold skaper mer problemer enn gleder, så betyr jo ikke det at vi bør gjøre slik som flesteparten av de kasus som berettes om i forskningen. Det som forskere vanligvis finner behøver jo ikke å være det vi skal strebe etter. Vi kan jo la oss inspirere av de beste. Vi kan studere de som lykkes og lete etter forbilledlig praksis.  

Inkludering i praksis som gjør at den enkelte føler seg virkelig inkludert, handler om personlig anerkjennelse, tilhørighet og opplevelse av at det man bidrar med blir verdsatt.  

McKinseys siste rapport har også fremhevet inkluderende praksis som en sentral faktor. Det nevnes fire ulike praksiser som de vurderer fremmer nyttiggjøring av mangfold:  

• Gjør ledere tydelig ansvarlig for mangfold og inkludering 
• Sørg for likeverdige muligheter gjennom rettferdig og gjennomsiktig praksis  
• Promoter åpenhet, håndter fordommer og kjemp imot diskriminering. 
• Bidra til tilhørighet gjennom støtte til en rekke ulike grupper som øker mangfoldets synlighet.  

Amerikansk og norsk mangfold 

McKinsey har som mye annen amerikanskinspirert litteratur fokus på lederen. I norsk arbeidsliv er arbeidsgruppen og teamet en sterkere påvirkningskraft. Og, det å fremheve forskjeller er noe som lett kan føre til usikkerhet og konflikter.  

Vi har en jantelov som gjør at enkeltpersoner som fremhever sin egen «godfot» ikke alltid blir møtt med positive kommentarer fra kolleger. Dette gjør at vi i Norge i enda større grad bør arbeide med en intern kultur i teamet preget av anerkjennelse, der man kjenner til hverandres unike kompetanser og verdier og er enige med oss selv om hvordan, når og til hvilket formål den enkeltes unike egenskaper skal anvendes til fellesskapets beste.  

Uten en tilfredsstillende løsning på disse områdene er det ingen grunn til at forskjellighet skal føre til noen tilleggsverdi (Ekelund, 2009).