Business er som en fersken, sier Circle Ks eks-toppleder Jacob Schram. — Og det er den kjedelige, grå kjernen som sikrer ny vekst.

Året var 2012. Statoil Energy & Retails toppleder Jacob Schram var klar for et nytt styremøte. Da trakk styreleder Birger Magnus ham til side, og sa at «akkurat nå sitter det et canadisk selskap og forhandler med Statoil om kjøp av aksjene i Energy & Retail».

Statoil hadde skilt ut bensinstasjonene og børsnotert det to år tidligere, men satt fremdeles med 54 prosent eierandel.

Nå satt selskapet i forhandlinger med canadiske Alimentation Couche-Tard (ACT).

Supersjokk

— Det var et supersjokk, sier Jacob Schram. — Vi visste jo at utskillingen fra Statoil ville bety at vi før eller siden ble solgt, men dette kom mye raskere enn vi hadde trodd. Det var også en skuffelse. Vi hadde jo akkurat «flyttet hjemmefra», så ble vi «giftet bort» før vi fikk sjansen til å vise hva vi var gode for.

Hans spontane impuls var å ta sin hatt og gå, men han besinnet seg.

— Jeg sa til meg selv at «nå er du emosjonell. Ikke ta den beslutningen nå, men om et år».

— Det er den beste beslutningen jeg noen gang har tatt.

Siden 1920

Statoils bensinstasjoner har historie tilbake til 1920. ACT var til sammenligning relativt nystartet av en canadier som startet med én butikk i 1980. Med kjøpet av Statoils ca 3000 bensinstasjoner vokste de til 8000 utsalgssteder verden over.

Men det var et kaos av ulike merkenavn og systemer.

— Det var satt sammen av mange kjeder, et gedigent «house of brands», sier Schram.

— Den sommeren tok jeg en lang ferie i Danmark, og på en strandtur gikk jeg og funderte. Statoils utgangspunkt var 100 år i drivstoff, ACTs var «convenience». Hvis vi kunne finne en måte å kombinere det på kunne vi bli verdens mest prefererte bensinstasjonskjede. Men da måtte vi samles, var min overbevisning. Vi kunne ikke være en gjeng fettere og kusiner, men brødre og søstre. Vi trengte å enes om å være én merkevare, én logo, over hele verden.

Jakob trøkker til

Den samme høsten hadde Norge ansvaret for en topp-50 lederkonferanse i konsernet, og de samlet seg i Lofoten. Jacob Schram bestemte seg for å «trøkke til»:

— Jeg gikk på scenen og fortalte om drømmen, hva jeg trodde på, hva vi skulle få til sammen. De kjøpte det og vedtok det der og da.

Prosessen startet, og det første spørsmålet var hva det nye barnet skulle hete. ACT hadde kjøpt Circle K fra Philips Conoco i 2003, men utspringet var en rancher i Texas som startet i 50-årene. Han brennmerket kyrne med sin datters navn. Hun het Kay, som bokstaven «K» på engelsk. Sirkelen rundt K-en ga opphav til navnet.

— Vi valgte å bygge på det, men måtte freshe opp logoen fra 50-tallet og kombinere inn andre ting så alle i familien følte tilhørighet, forteller Jacob Schram. — Derav det oransje, som kom fra Statoil.

Da det nye navnet ble rullet ut i 2016 skjedde det i en prosess hvor medarbeidere og franchisetakere på den enkelte bensinstasjon var sterkt involvert. Fra Norge til Polen var det store lokale events, fra maratonløp til gaveinnpakkede stasjoner som ble pakket ut med nytt navn.

— Da jeg sluttet som toppsjef i sommer var vi i ni europeiske land, i Nord-Amerika og store deler av Asia, med til sammen 10-15.000 stasjoner, forteller han.

Omvendt av lærebøkene

Lærebøkene sier at rebranding gir lavere salg en stund, men i Circle K ble det omvendt. Det var en av verdens største rebrandinger, og det ble en gedigen suksess.

Schram er overbevist om at det bunner i hvor tett og nært de involverte medarbeiderne i prosessen, og dette handler om lederskap.

— Denne historien starter egentlig lenge før rebrandingen til Circle K, sier han. — Det handler om en drøm som startet da jeg gikk på Handelshøyskolen i København for lenge, lenge siden, det handler om Statoil, ledelse, og det handler om en fersken.

— En fersken?

— Business er som en fersken, svarer han.

— Vi tenker veldig mye resultater og tall som ledere, og glemmer å tenke helheten. Jeg sammenligner business med en fersken. Innerst inne er den kjedelige, grå og harde kjernen, resultater og tall, det vi måles på som ledere.

Kjerne, kjøtt og skinn

— Kjernen i ferskenen kaster du, men det er også fra den det vokser opp nye muligheter.

— Fruktkjøttet er alt det vi gjør fra dag til dag. Det smaker godt og gir næring til steinen som du kan bruke til å plante et nytt tre.

— Skinnet er lederskapet du utøver. Det kan være flekkete og stygt eller skinnende og fristende. Det er skinnet som tiltrekker seg nye medarbeidere og kunder, og får medarbeidere til å være stolte av å være der. Kunder velger fersken med det fineste skinnet.

Jacobs drøm

Jacobs drøm fra København-tiden var å skrive en bok om lederskap, en bok ingen ennå hadde skrevet.

— Blant all litteraturen om ledelse savnet jeg en bok som beskrev totaliteten i ledelse, og jeg drømte om en dag å skrive den.

På begynnelsen av 2000-tallet prøvde han seg for første gang. Han fikk Jo Nesbø til å hjelpe seg.

— Jo Nesbø sa at du skal alltid begynne med vaskeseddelen, og han forkastet 10-12 utkast til vaskesedler før jeg skjønte at jeg egentlig ikke hadde erfaring nok.

Så boken ble lagt på is.

Hogans modell

Hans daværende HR-direktør Olav Haraldseid forandret mye. Han introduserte Hogans modell for lederskap i ledergruppa. Den appellerte til Jacob Schram, og han tok den videre og forenklet den.

— For meg handler det om tre ting, og de er jeg så tydelige på at jeg fargekoder kalenderen min med aktiviteter knyttet til hver type, og jeg har også et årshjul hvor jeg plotter ut hva som er viktig for ulike perioder.

De tre komponentene i Jacob Schrams lederskap avslører han på HR Forum i november, hvor du også får høre historien om Circle K, Statoil, ferskener, og om hvordan boka hans endelig ble skrevet.

— Og så er det én ting til, og det er relevant for HR-folket som kommer på HR Forum, avslutter han.

«Unplugging»

— For noen år siden tok jeg og min kone og to barn fire måneder unplugged i en liten landsby i Italia. Ingen mobil, ingen nett, ingen email. Vi tok Andreas og Emilie ut av skolen og var lærere for dem. Det var veldig annerledes enn å være konsernsjef. Og Jeanette, jeg og våre barn, som nå er 17 og 22, gjorde det beste vi noensinne har gjort som en familie.

— Det forandret meg som leder og gjorde meg til et bedre menneske. Selv om det virket som en dramatisk og kostbar ting å gjøre på kort sikt, var det en fantastisk investering for min arbeidsgiver.

— Dét kan HR ta med seg.