– Tuller du?
Styrelederen så forskrekket på meg. Jeg kjente ham ikke, men nylig satt vi ved siden av hverandre under en middag. Han var investor i et IT-oppstartsselskap. Tre gründere, alle teknologer. Lansering, pivotering og vekst stod for døren. Han snakket for det meste om penger.
Han fortalte det over lang tid hadde knirket mellom en programmerer og CTO. Førstnevnte kjente sin markedsverdi og forsvant. CEO begikk (i mine øyne) en kardinalsynd som leder; unnfallenhet. Han hadde sittet på hendene, latt det knirke, og til slutt brekke. Det oppstod et farlig kompetansegap, som etter en tid delvis ble tettet. At CEO og CTO begge var investorer og styremedlemmer gjorde situasjon kilen.
Kostnaden av sviktende ledelse
Styrelederen ville ha råd om mennesker og organisasjon. Siden han var så opptatt av penger ble jeg trigget til å snakke et språk ha skjønte, borre litt i hva unnfallenheten kan ha kostet investorene og hvilke risiko CTO og CEO satte selskapet i (samtalen er omtrentlig gjengitt);
– Sviktende ledelse er en av de (tre) hyppigste årsakene til at ansatte slutter. Den menneskelige kostnaden er alltid for høy, men vet du hva det i kroner koster å miste en kollega?
– Nei…
– Har styret diskutert det at man mistet så verdifull kompetanse?
– Ja, vi snakket om rekrutteringskostnadene.
– Rekrutteringskostnaden er den minste å bekymre over. Jeg snakker om å miste nøkkelpersonell. Det kan koste fra fire årslønner og oppover.
– Tuller du?
– Nei, og dere burde som investorer i ettertid finne ut hva unnfallenheten kostet dere. Ikke minst hvilken risiko CTO og CEO potensielt kunne satt dere i.
Han tok det pent, og jeg fortalte om da jeg over en periode på to år forsøkte å beregne dette.
Hos en mine tidligere arbeidsgivere utgjorde tekniske spesialister en betydelig andel av alle ansatte. En av disse, Kollega A, hadde et anstrengt forhold til sin nærmeste leder (leder kun i navnet). Hans produktivitet dalte over tid og ga inntektsfall. Etter hvert kom det klager fra kunder. Merkevaren ble svekket. Frustrasjon ble tatt ut på kolleger. Mye uro. Hans leder foretok seg intet utover å kritisere. Økt frustrasjonen. Andre ledere bare så på. Litt frykt. Det gikk som det måtte, Kollega A sa opp. Ingen unik situasjon.
De tekniske spesialistene er ingeniører og sertifiseres etter omfattende kursing (på hovedkontoret utenlands). I lengre perioder. Noe som er uvanlig i de fleste selskaper. Tidsvinduet før ny Kollega B var fullt operativ var rundt 2 år, som også gir et inntektsfall.
Prislapp: Seks(!) årslønner
I vår HR-avdeling satte vi ledetiden (fra oppsigelse til ny signering) til 5 uker (mellomlederstillinger 7 uker). Krevende, men kostnaden på ikke å besette stillinger er høyere enn vi tror.
De enkelte elementene ble regnet ut i samarbeid med økonomisjefen. Prislappen kom på nærmere seks(!) årslønner. Korrigert for omfattende kursing og ledetid (til fullt operativ) var prislappen fire(!) årslønner.
Den menneskelige kostnaden kan ikke tallfestes. Kostnaden av tapt kunnskap og erfaring er høy. Det er også verdien av en sertifisert og operative spesialist som gikk til en konkurrent(…), hvor ny arbeidsgiver sparte kursing og sertifisering. For den kostnaden hadde vi tatt…
Regnestykket overrasket mange, også HR. Min sjef fikk en øyenåpner. Alle visste spesialistene var dyre å få operative, men nå lå det et tall på bordet. “Staff retention” ble fra da av et element i risikomatrisen.
Prislappen ble imidlertid ikke en rekrutteringskalkyle eller prisen på å fylle et kompetansegap. Det ble en kalkyle (ROI om du vil) på konsekvenser av ledelse. Dårlig ledelse i dette tilfellet. De menneskelige aspekter kommer alltid først, men for et styre og eierne er finansiell risiko en viktig variabel. Spesielt i små og mellomstore virksomheter. Noen ganger er det direkte sammenheng mellom menneskelig og økonomisk bærekraft.
I hardt vær bør nedbemanning holdes opp mot kostnaden ved å miste kompetansen som må rekrutteres på nytt når stormen er over. Spesielt med tanke på de menneskelige kostnadene. Det er jo ikke sikkert noen vil tilbake til en arbeidsgiver som har behandlet en dårlig. Under Finanskrisen hadde jeg en arbeidsgiver som hverken sa opp eller permitterte. Vi visste vi var gjort gjenstand for finansielle vurderinger. Samtidig så vi hvilken effekt uteblivende nedbemanning hadde på menneskene i organisasjonen.
Det er vanskelig å få tak i folk og det vil ikke bli lettere. Kjernen i fremtidig ledelse er å holde på folk. Som om det er noe nytt. Gode ledere gir mennesker rom utvikling og et godt arbeidsliv.
Hvor ofte diskuterer styret de menneskelige og pekuniære konsekvenser av selskapets ledelse, på godt og vondt? Hvor kostbar ledelsen de facto er for eierne? Risikobildet? For det er et språk et styre forstår.
