«Vi må bli mer agile», sier toppsjefen. «Fra i dag av organiserer vi oss i skvadroner, stammer, laug og kapitler.»

«Å nei!», tenker du og rister langsomt på hodet. «Har hun hatt besøk av McKinsey igjen nå?»

Agilitet er på alles lepper for tiden. Er du leder kjenner du sikkert selv forventningspresset. Hva betyr det å være agil? Hvorfor er det bedre enn å være for eksempel stabil? Eller labil? Eller fragil? Inhabil? Hvordan går jeg frem for å gjøre teamet mitt agilt?

Og hvordan blir jeg en agil leder? Må jeg begynne med yoga?

Spørsmålene er mange, om ikke nødvendigvis så absurde som i disse eksemplene. Jeg har gjort litt research, og her er noe av det jeg fant.

Agilitet er blitt mainstream. I følge McKinsey jobber 37% av alle virksomheter med å bli mer agile. 4% skal ha gjennomført transformasjonen totalt og blitt en super-agil virksomhet.

Men 63 av 100 virksomheter har altså fremdeles en vei å gå.

Å være agil betyr at du er rask og smidig. En apekatt som svinger seg fra gren til gren er agil. Nettstedet full-stackagile beskriver organisering i agile team ut fra hvordan Spotify har gjort det, og Spotifys metode er blitt en metode som adopteres av mange.

For å bli rask og smidig som Spotify, lager du utviklingsteam og kaller dem squads. Squads innen samme område organiserer du i tribes. Folk som har personalansvar organiserer du i chapters. En ytterligere dimensjon er laug (guild), hvor fagfolk innen samme felt kan utveksle kunnskap.

La oss imidlertid allerede nå fastslå at agilitet er et nytt ord for gamle idéer. Eller «same shit, new wrapping» som en større kyniker enn meg ville kalt det.

Allerede under den franske revolusjonen var dagens agile organisasjonsstruktur høyaktuell. De revolusjonære organiserte seg i «celler» — små, autonome enheter med klare mål og små forstyrrelser fra resten av organisasjonen, og med ansvar for resultatene fra start til mål.

Baader-Meinhof, Taliban og ISIS har bygd videre på og raffinert organisasjonsformen. Spotify har gjort den til en ikonisk del av sitt image og konsulenter presenterer det som Det Store Nye.

Men, — eller og — det er mye fornuft i agilitet, og det eneste kjedelige er at det måtte gå bortimot 250 år fra det ble tatt i bruk i samfunnsomveltning til det ble tatt i bruk i omveltning av arbeidslivet. Og da måtte det altså også ta en tur innom terroristorganisasjoner og geriljabevegelser.

Men her er vi nå, og spørsmålet er: Hva betyr det for ledere?

Det enkle svaret er at verden nå endrer seg ekstremt raskt, og at organisasjonene må være i stand til å gjøre det samme. Det er vanskelig, for ikke å si umulig, i en tradisjonell hierarkisk linjeorganisasjon.

Agilitet er strengt tatt et synonym for fleksibilitet, men inneholder i organisasjonskontekst forventninger om stor grad av autonomi og beslutningsmandat på «gulvet». For de som husker Janne Carlzon og hans «Riv pyramidene» vil dette ringe noen bjeller.

For deg som leder handler det om å finne fram de lederstilene som ligger i den mykere enden av skalaen: mindre styring, mer coaching; mindre kontroll, mer resultatfokus; mindre mistillit, mer tillit.

Skal du velge én lederstil i din nye agile lederhverdag, er et viktig stikkord «tjenende lederskap». Et godt sted å begynne er boken «The Servant». Les den.

Å bli en agil organisasjon handler mer om hva dere slutter med enn hva dere begynner med. En hierarkisk struktur er unaturlig for oss mennesker, og ble påtvunget oss av den industrielle revolusjon hvor arbeidsfolk ble definert som brikker i et maskineri hvis jobb var å gjøre hva de ble bedt om å gjøre, verken mer eller mindre.

Du må slippe dem fri. Det er ikke det samme som å åpne for anarki. Vi mennesker er ekstremt gode på selvorganisering. Det er denne urkraften som nå er gjenoppdaget og søkes utnyttet for å skape bedre resultater.

Agilitet er altså ikke bare for IT-folkene. Det er en måte å organisere virksomheten på som tar hensyn til at verden har forandret seg radikalt. I dag innføres agilitet i alle slags organisasjoner.

NAV i Hordaland hadde en toppleder (nå kommunaldirektør i Bergen) som til de grader brenner for lean og agilitet at han tok en mastergrad for å bevise at det virker.

En rekke kommuner har tatt prinsippene i bruk i sine bestrebelser på å møte fremtidens utfordringer. Kollektivselskapet Ruter i Oslo jobber i sprinter, slik toppsjef Bernt Reitan Jenssen fortalte i dette intervjuet.

Business Insider skriver om hvordan IBMs CMO (Chief Marketing Officer) Michelle Peluso innførte agilitet i sin divisjon. Den består av 5.000 ansatte.

Så hva kan du gjøre for å gjøre din avdeling eller din organisasjon agil? Du har jo strukket deg langt som det er. Skal du strekke deg enda lenger?

Jeg vet ikke, men jeg hører gjerne fra deg hva du selv tenker.

Til da:

God tirsdag.