Det hevdes at vi trenger en ny type ledere i dagens digitaliserte arbeidsliv. Men må vi kvitte oss med de gamle? Eller holder det med en oppgradering?

«Å lede andre er en disiplin eldre enn verdens eldste yrke, og bare marginalt yngre enn kunsten å lede seg selv», skrev jeg i ukebrevet «Velkommen til Lederskap 3.0 (beta)» for noen år siden.

De grunnleggende elementene i faget ledelse har ikke endret seg nevneverdig gjennom årtusenene. Som leder skal du fremdeles veksle mellom å administrere og inspirere, mellom å holde tak i fortiden og male bilder av fremtiden. Noen ganger skal du selv holde fast i roret, men oftere skal du stå på broen og oppildne folkene dine.

Og du skal alltid huske at skal du lede andre, må du først møte dem der de er.

Så hva er annerledes mot slutten av det andre tiår av det 21. århundre?

Jeg ser minst tre ting, og de griper inn i hverandre, som tennene i et tannhjul.

Kompleksitet

At noe er komplekst er ikke synonymt med at det er komplisert. En Boeing 747 og en produksjonsprosess for mobiltelefoner er komplisert. Det er mange ting som skal stemme, men hvis du har den rette kompetansen og følger oppskriften punkt for punkt skal det la seg gjøre.

Når vi snakker om kompleksitet, snakker vi om uforutsigbarhet. Et samfunn er komplekst. Skole- og helsesystemet vårt er komplekst. Det å oppdra et barn er komplekst.

Et komplekst system består av mange bevegelige deler og det er vanskelig, for ikke å si umulig, å forutse hvilken effekt noe som skjer i en del av systemet vil ha på andre deler. En beskrivelse av et komplekst system er at helheten har andre egenskaper enn summen av delene.

Næringslivet og arbeidslivet generelt beveger seg fra å være komplisert til også å være komplekst. Oppskriften du brukte i går virker ikke i dag. Kartet du bruker for å navigere endrer seg mens du ser på det. Alt er i bevegelse, og de minste vibrasjoner i systemet kan endre spillereglene.

I den grad det finnes noen spilleregler.

For ledere betyr dette at de må legge bånd på den delen av seg som skriker etter rutiner, prosedyrer og struktur. Du blir mer som en leder for en ekspedisjon på oppdagelsesreise i ukjent farvann, og du trenger å trimme Indiana Jones-muskelen din.

Organisasjonsdesign

Tina Stiegler har en viktig rolle i Schibsteds konsernledelse som øverste HR-leder for en grunnleggende reorganisering av hele konsernet.

Schibsted bestod (og gjør det nok i stor grad ennå) av det Tina i et intervju med HR Norge beskrev som «direktører som satt på toppen av hver sin pyramide og ropte til hverandre». I pyramidene sitter det folk som gjør det samme som kolleger i andre pyramider. Hjulet finnes opp igjen og igjen, feil gjøres på nytt og på nytt.

Når de største konkurrentene er strømlinjeformede og langt mer helhetlige superstrukturer som Facebook og Google blir forskjellene store.

Det som nå gjøres i Schibsted og mange andre virksomheter er at pyramidene rives. Blant de ca 7000 ansatte er det for eksempel rundt 2000 teknologer, men til nå har de vært tilknyttet det enkelte datterselskap. Nå skal de ikke lenger jobbe for VG, finn.no, Leboncoin eller Chotot, men i en tversgående organisasjon.

Å restrukture organisasjonen er i følge Deloittes rapport «Human Capital Trends 2017» det som står øverst på globale topplederes prioriteringsliste akkurat nå.

Dette er krevende også for ledere lenger ned i systemet. Hun som i går ledet et lite team norske programmerere, skal i morgen lede folk som befinner seg i en rekke land i et kaotisk mangfold av kulturelle baktepper.

Digitalfabetisme

En gang i tiden smykket ledere seg med å ikke forstå teknologi. Det å ha en kontorpult uten PC var nærmest et statussymbol, og «disse datagreiene» hadde man egne folk til å drive med, akkurat som man hadde en vaktmester, resepsjonist og renholdspersonell.

I dag skal og bør det å ikke forstå teknologien og hvilke muligheter den gir være grunn til oppsigelse. Å skryte av at du ikke skjønner data er like plumpt og dumt som å skryte av at du ikke kan lese og skrive.

Dette handler en av de mest grunnleggende læresetningene i ledelse: du kan ikke lede folk hvis du ikke møter dem der de er. Ligger du syv hestehoder foran i dine visjoner, mister du koblingen til folkene dine. Men ligger du syv hestehoder bak dine ansatte i å forstå og ta i bruk digitale verktøy, er du like frakoblet.

Unge mennesker i dag er født inn i en verden hvor internett og mobiltelefoni er like naturlig som luft og vann. Arenaene der idéer utveksles og muligheter skapes er i aller høyeste grad digitale. Hvis du ikke behersker disse arenaene, er du frakoblet, disconnected, ferdig som leder.

Analog leder, digital verden

«Verden endrer seg raskere enn noensinne, og aldri mer kommer endringene til å gå så sent som nå», er blant de mange smarte utsagnene om digitaliseringen vi står i. Så er det noen som føyer til, med rette, at vi mennesker nok ikke endrer oss like fort. Verden kan bli så digital den vil, men vi homo sapienser forblir analoge i overskuelig framtid. Det som motiverte til innsats for 500 år siden motiverer også til innsats i dag.

Men gjennom tidene har vi tilpasset oss, som mennesker og som ledere. Også den nye digitale virkeligheten vil kreve tilpasninger. De fleste av dine ledere vil være i stand til å gjøre dem, men ikke før de forstår hva de trenger å øve seg på.

Lykke til.

God tirsdag.

PS. Lederskap og ledelse i et stadig mer digitalisert arbeidsliv er et viktig tema. Gi dine innspill via kommentarfeltet eller direkte til meg på [email protected]. DS.