Som leder av flere bedrifter innen forlagsbransjen i nærmere 20 år, har min fremste oppgave ikke vært å være forlegger, men å bedrive aktiv endringsledelse i en tid preget av digital transformasjon. 

Digitaliseringen utfordrer etablerte strukturer og organisasjonsmodeller, og lederen må ha et kritisk blikk på etablerte rutiner og praksiser, så vel som organiseringen av virksomheten. 

Ved slike digitale transformasjoner er ingenting hellig. Jeg har ved to anledninger anbefalt styre og eiere å iverksette omorganiseringer og restruktureringer som også innebar at min egen stilling ville opphøre. 

Om det er påkrevet, gjør jeg det gjerne igjen.

Jeg har ved to anledninger anbefalt omorganiseringer og restruktureringer som innebar at min egen stilling ville opphøre … om nødvendig gjør jeg det gjerne igjen.

IT eller transformasjon?

I Tirsdag morgen 20. august spurte Paal Leveraas om det er «IT eller HR som skal sitte i førersetet i digitaliseringen». Temaet var digital transformasjon, og han påpekte at det handler mer om transformasjon enn digitalisering. 

Paals ukebrev fikk meg til å reflektere nærmere rundt begrepet, så vel som rundt de utfordringer som bedrifter, organisasjoner og bransjer er nødt til å håndtere i en stadig mer omskiftelig verden.

Det er allment kjent at forlagsbransjen, i likhet med musikk- og mediebransjen, er blant de som i størst grad har fått sine grunnleggende forretnings- og organisasjonsmodeller utfordret og som enten har, eller står midt oppe i, omfattende «digital transformasjon».

Men mens omgivelsene kanskje først og fremst opplever den teknologiske IT-siden av denne transformasjonen – overgangen fra fysiske varer som bøker og plater til digitale tjenester som strømming, e-bøker, kunnskapsdatabaser – har vi som ledere av disse bedriftene lært nettopp at utfordringen ikke ligger i teknologien, men i transformasjonen.

Produktet har verdi, modellen svikter

Forlagsbransjen, musikkbransjen og mediebransjen, og antagelig en rekke andre bransjer er i den situasjon at vi tilbyr produkter og tjenester som fremdeles er sterkt etterspurt i markedene. Det skjer en digital dreining fra vareproduksjon til tjenesteproduksjon, men innholdselementet består og forblir etterspurt. 

Vi er i den heldige situasjon at det vi arbeider med forblir stabilt relevant, og samfunnsmessig viktig, i en omskiftelig verden.

Men forretningsmodellene, kompetansen og arbeidsmetodene ─ alt det som skal til for å bringe innholdet ut til markedet ─ må stadig organiseres og reorganiseres i takt med hvordan markedene og konkurrentene fornyer eller endrer seg.

Oppsummert: Produktene har verdi, men forretningsmodellene går ut på dato, en etter en.

Sidrompet

Sett fra utsiden virker nok forlagsbransjen ganske sidrompet, og kanskje til og med teknologifiendtlig. Det er en slags «skynde seg langsomt»-mentalitet, ─ en uvilje mot å ta til seg nye forretnings- og organisasjonsmodeller som utnytter det digitale potensialet.

Sett fra innsiden kan jeg dele med deg at vi slett ikke har ligget på latsiden. Men digital transformasjon er komplisert. Du skal fortsette med det du gjorde i går samtidig som du skal tilrettelegge for en helt annen måte å gjøre det på i morgen, —  en måte som kanskje fordrer at folkene og systemene som holder hjulene i gang vil bli erstattet. 

Derfor må transformasjon nødvendigvis skje planmessig og med stor omtanke.

Det er et møysommelig og langsiktig arbeid, og som leder er spørsmålene og dilemmaene du stilles overfor dyptgripende: Hvordan skal du  drive ansvarlig endringsledelse? Hvordan skal du sikre at bedriften fortsatt leverer det markedet etterspør samtidig som den beveger seg fra å være vareprodusent til tjenesteleverandør?

Trylleformel

Det finnes neppe noen egen trylleformel for dette. 

Personlig har jeg alltid tatt utgangspunkt i at virksomheten er og fortsatt har potensial i seg til å skape verdier.

Denne verdiskapningen fordrer tre grunnleggende innsatsfaktorer: kompetanse, arbeidsmetode og struktur.

Arbeidsmetode kan vi definere som den målrettede aktiviteten som frembringer salgbare, inntektsgivende produkter eller tjenester. 

Kompetanse er de personlige eller strukturelle egenskapene som muliggjør arbeidsmetodene.

Organisering er strukturelle vilkår og rammer som bygger opp under, gir stabilitet og sikrer, rammebetingelsene for utøvelsen av kompetanse og arbeidsmetoden.

Alle tre innsatsfaktorene spiller på lag med hverandre og sikrer verdiskapingen. Svikter den ene, svekkes de to øvrige og virksomhetens verdiskaping står i fare.

Alle tre samtidig

Når man snakker om digitaliseringen snakker man gjerne om at etablerte strukturer og forretningsmodeller utfordres. Men digitaliseringen stiller i like stor grad krav til endringer i kompetanse og arbeidsmetode. 

Det er ikke uten videre gitt at en vellykket løsning ligger i å kun erstatte kompetansen, kun å endre arbeidsmetodene, eller kun å reorganisere virksomheten.

Det ene påvirker det andre, som tannhjul som griper inn i hverandre. Skal du lykkes med digital transformasjon må du derfor justere alle de tre innsatsfaktorene samtidig. 

Ut med badevannet

Likevel er det min erfaring at det oftest er i selve organiseringen av virksomheten at det svikter. 

De fleste virksomheter jeg har ledet har medarbeidere som kan sitt fag inn og ut, som kjenner produktene og tjenestene, som er stolte av det de holder på med og som gjennom nær kontakt med kunder og brukere vet veldig godt hva som fungerer og hva som bør forbedres. 

De har også svært god peiling på hvordan man kan forbedre egen arbeidsmetode for å sikre best mulig resultat.

Det er altså ikke nødvendigvis kompetansen det er noe feil med, ei heller arbeidsmetodene. Det er måten det hele er organisert på.  

En omorganisering bør ikke nødvendigvis innebære en bemanningsendring. Det bør man være varsom med. I iveren etter å finne nye, mer effektive arbeidsmetoder og organisering kan man komme i skade for å kaste organisasjonens iboende kompetanse ut med badevannet. Det kan bli kostbart.

Helt all right

Ved å anlegge et perspektiv på egen organisasjon som ser samtlige tre aspekter ved virksomheten samtidig, og som klarer å kartlegge forholdet mellom dem, har man etter mitt skjønn et best mulig grunnlag for å gjennomføre de endringer som sikrer helheten, og derigjennom den verdiskapende virksomheten.

Jeg benytter dette trefoldige perspektivet når jeg kartlegger og analyserer virksomhetene jeg leder med henblikk på å sikre virksomheten for fremtiden.

Og ja, det hender da av og til at kartleggingen og analysen munner ut i en anbefaling om en omorganisering eller restrukturering som også har som konsekvens at ens egen stilling må endres vesentlig eller faller bort.

Og noen ganger er det helt all right.