Bærekraft er et av oljebransjens viktigste «godord» for tiden. HR-profilen Hilde Kristoffersen oppfordrer industrien til å tenke bærekraft også når det gjelder rekruttering, med den siste store nedturen i bransjen friskt i minne.

Med utallige rekrutteringer til Statoil på samvittigheten var det tøft for Hilde Kristoffersen å være vitne til «oljemassakren» i Rogaland for 2-3 år siden. Når pendelen nå har snudd, tar hun til orde for en mer bærekraftig rekruttering.

— Vi kan ikke bare rekruttere som galne igjen, sier den nye lederen i HR Norge Rogaland.

Derfor er «bærekraftig rekruttering» tema den 7 juni når det første ordinære medlemsmøtet under Rogaland Personalforums nye identitet HR Norge Rogaland gjennomføres.

– Det har jo vært noen opp og nedturer i arbeidsmarkedet her i Rogaland, sier hun. – Under oppturen steg lønningene kraftig, og det var stor kamp om kompetansen. Så kom nedturen, og plutselig var det ikke bruk for noen lenger. Folk ble nedbemannet og arbeidsledigheten skjøt i været.

– Nå er vi på ny opptur, og før den tar skikkelig fart er det viktig at vi som driver med rekruttering tar en runde med læring. I den forrige krisen var det full bråstopp. Men det er viktig å rekruttere også i nedgangstider, ikke minst for å ivareta en balanse mellom generasjoner og å unngå at alle studenter søker seg bort fra oljefagene. Jeg håper vi ikke igjen skal begynne å «rekruttere som galne», men finner mer balanserte måter.

I debattpanelet i Stavanger den 7. juni vil representanter både fra offentlig og privat sektor være tilstede. Mange tidligere medlemmer av Rogaland Personalforum som nå er medlemmer av HR Norge vil delta.

— Jeg er veldig glad for sammenslåingen med HR Norge. Det gir oss et større nettverk og en stemme inn til Oslo.

Hoveddelen av sin karriére tilbrakte Hilde Kristoffersen i Statoil, i dag Equinor. Hun kom inn via et arbeidsmarkedstiltak fra NAV. Da hun sluttet 25 år senere var hun leder for en HR-avdeling.

— Da jeg var ferdig med videregående skole var jeg veldig usikker på hva jeg ville gjøre videre og jeg hadde ikke lyst til å studere bare for å studere. Jeg meldte meg derfor som arbeidsledig og fikk et vikariat i en barnehage. Etter et år som vikar i barnehagen ble jeg oppringt fra NAV som lurte på om jeg kunne tenke meg å delta på et arbeidsmarkedstiltak hos Statoil som hadde en varighet på seks måneder.

De seks månedene ble altså til 25 år.

Etter hvert graviterte karrieren hennes mot rekruttering.

— De første årene jobbet jeg som sekretær i en av HR-avdelingene. I 1995 fikk jeg anledning til å være med på en runde med ansettelser. Det ga meg interesse for rekruttering. Det å få følge en hel rekrutteringsprosess fra å identifisere behov, motta søknader og lese CV, kalle inn til og gjennomføre intervjuer, evaluere, gi tilbud, motta den nyansatte og så følge vedkommende gjennom ansettelsesforholdet er utrolig spennende.

Hun forteller at hun har vært innom en rekke forretningsområder i Statoil, vært vitne til en rekke reorganiseringer, og sett HR-faget utvikle seg sterkt.

— HR-faget har forandret seg mye gjennom årene og mange av oppgavene som HR tidligere hadde hatt ansvar for ble overført til linjelederne, mens HR fikk mer ansvar for å legge til rette for gjennomføring av de ulike HR-prosessene. Jeg savnet det å være tett på menneskene i organisasjonen og oppleve på nært hold hvordan prosessene som vi i HR tilrettela faktisk fungerte i praksis så i 2012 gikk jeg over til en lederstilling.

Det ble også begynnelsen på slutten for Hilde i Statoil. Etter utallige omorganiseringer kjente hun på en slags omorganiseringstretthet. Da hennes egen avdeling stod for tur, tok hun sats og sa opp jobben.

— De seks månedene nærmet seg 25 år, og jeg fant ut at dersom jeg skulle gjøre noe annet var det på tide å gjøre det nå. I 2014 valgte jeg å slutte og gikk til den stillingen jeg nå har i Soiltech. Jeg gikk fra et selskap med over 20.000 ansatte til et med 14. Det var en stor omveltning.

— Fortell mer om det.

— I Statoil hadde jeg eksperter rundt meg på ulike områder. Om det var noe jeg lurte på om pensjon eller forsikring, ringte jeg Thomas. I blant når jeg sitter her med policies, prosedyrer og personalhåndbok stopper jeg meg selv fra å løfte opp telefonen og ringe Thomas. Her har jeg jo ingen Thomas, ler Hilde.

— Har du angret at du sluttet?

— I starten angret jeg litt. Jeg savnet nettverket mitt. Jeg trodde jeg kunne alt om HR, men oppdaget at jeg hadde mange hull. Det har også gjort at jeg har lært utrolig mye. I en liten organisasjon er det lettere å se sammenhenger og jeg har mye større mulighet til påvirkning av prosesser.

Hilde er alene på HR i Soiltech.

— Derfor må jeg dekke alle rollene innenfor HR i dag, både operasjonelt og strategisk. Utfordringen er å balansere tiden man bruker på det operasjonelle med det strategiske.

— Hvordan ser en typisk arbeidsdag ut for deg?

— Jeg er som regel først på kontoret så jeg får tid til å gå gjennom kalenderen min og planlegge dagens aktiviteter før de andre kommer. Den siste tiden har vi rekruttert en del, så da har dagene ofte vært fordelt mellom bemanningsplanlegging, motta søknader og lese CV-er og beslutte hvem som skal kalles inn til intervju, innkalling, gjennomføring av intervjuer og evaluering av kandidater. Tilbud skal sendes ut og mottak av nyansatte skal planlegges og gjennomføres.

— Hvor tidlig må du være på kontoret for å være først på jobb?

— Rundt halv åtte. Jeg jobber på Tananger, og bor på Hundvåg. Jeg kjører elbil. Ikke si det til noen. Det er jo nærmest for forræderi å regne i ojlebransjen, ler hun.

Soiltech er i dag ca 30 ansatte, og de lever av å rense boreavfall på rigger i Nordsjøen. De er spesialister på behandling av slikt avfall, og benytter miljøvennlige systemer uten bruk av kjemikalier.

— Vi opererer utstyr som skiller olje og andre forurensende ting fra vann, forteller Hilde. — Det blir litt som å skille melk og Oboy.

— Hva er de viktigste kravene når du rekrutterer høyteknologiske oljerensere?

— Først og fremst at de er nevenyttige. Utdannelse er ikke alt.

— Her må vi i blant avvise folk fordi vi opplever at de har for mye utdanning. Vi foretrekker mennesker med erfaring fra mekaniske fag og hvis de har erfaring fra gårdsarbeid er det et pluss. Det er folk som kan løse problemer når de oppstår. Blant våre ansatte har vi bønder som går i turnus og tar vare på gården i friperiodene.

— Hva er Soiltechs største HR-utfordringer?

— Soiltech er et relativt ungt selskap som ble startet i 2011. Vi er i støpeskjeen med å bygge vår identitet som selskap ved å ha fokus på våre verdier og vår kultur. Samtidig som vi «skal finne oss selv» skal vi etablere HR-prosesser som dekker hele livssyklusen til en ansatt selv om ikke alle prinsipper er på plass. Som et ungt selskap er det viktig å tenke nøye gjennom problemstillinger fordi svaret vil være med på å sette prinsippene for veien videre.

— Vi har begynt å skape en identitet og kultur som vi får gode tilbakemeldinger på fra våre kunder. Det er vi veldig stolte av. Utfordringen blir å holde på denne identiteten og vokse i riktig tempo slik at vi ikke mister noe av vår identitet på veien.

— Vi må ha fokus på at de prosesser vi har etablert og den kulturen vi er i ferd med å bygge fortsetter slik vi ønsker den skal være samtidig som den må passe til en større organisasjon enn vi er i dag og forhåpentligvis også utenfor landegrensen.

— Hva kjennetegner en god leder?

— En god leder er opptatt av sine medarbeidere og legger til rette for mulighet til vekst og utvikling. For meg er det viktig at lederen er tydelig i sine forventninger, motiverende, har evnen til å lytte og er en god diskusjonspartner.

— Hva er de største lederutfordringene i dag?

— Flere og flere leder mennesker som ikke sitter fysisk på samme sted som dem selv. Dette gjelder også for vår virksomhet hvor leder sitter på land og har ansatte offshore. Samtaler foregår ofte på telefon og man treffes sjelden fysisk.

— Man blir ikke kjent på samme måte som når man ser hverandre hver dag, og det tar lengre tid å bygge relasjoner og å skape en teamfølelse.

— Avstandsledelse krever god planlegging av møtearenaer for å legge til rette for relasjonsbygging, både mellom team og mellom leder og ansatt.

— Hvorfor er HR viktig?

— Humankapital er bedriftens viktigste ressurs. For at bedriften skal kunne nå sine mål er det viktig at vi har fokus på å ha en HR-strategi som er en del av og støtter opp under selskapsstrategien.

— Riktig forvaltning av ressursene våre, riktige rammer og prosesser som legger til rette for utvikling og vekst, riktig kultur som bidrar til motivasjon og engasjement er vårt største konkurransefortrinn.

— Hva er dine tre beste råd til som vurderer en karriere i HR i dag?

— Du må være interessert i og like å jobbe med mennesker. Du må like å jobbe med langsiktige oppgaver – det tar tid å innføre nye prosesser og gjennomføre endringer. Og du må like å jobbe variert.