Ledelse er en disiplin som ikke har endret seg veldig mye siden vi jaktet antiloper på steppene i Afrika. De grunnleggende verktøyene og ferdighetene er de samme. Du skal inspirere, motivere, kontrollere, administrere, engasjere og korrigere folkene dine. Blant annet.

Men hva du skal motivere dem til har endret seg.

Og jeg tror at nå vil også det du skal motivere deg selv til å motivere folkene dine til endre seg.

(Det var en komplisert setning, men jeg stoler på at du leser den et par ganger hvis du trenger det.)

Mr. Modig

Jeg snakket med Svein Harald Røine – mr. Modig – om ledelse. Ledelse i går, ledelse i dag og ledelse i morgen. Vi hadde tre makrotrender som prisme: Kunnskapsledelse, pandemi og klimaendringer.

Jeg håper, men vet ikke i skrivende stund, om Svein Harald blir med på vårt «Litt klokere» ettermiddagsmøte med det store spørsmålet «Hva er ledelse?».

Uansett håper jeg du blir med.

https://tilt.work/arrangement/hva-er-ledelse/

Kunnskapsledelse

De siste 30-40, kanskje 50-60 årene, har arbeidslivet endret seg på en grunnleggende måte. Mennesker, som i en parentes i historien kalt den industrielle revolusjon, hadde rollen med å fôre, smøre og stelle med de egentlige verdiskaperne – maskinene – ble gradvis selv verdiskaperne, slik de var i tusenvis av år før den industrielle revolusjon.

Tenk på antilopejegeren, bonden og håndverkeren som alle ble marginalisert av den industrielle revolusjonen.

Nå er verdiskapningen flyttet tilbake til menneskene. Fra å være lett utbyttbar arbeidskraft ved samlebåndet, er vi nå selv verdifulle noder på samlebåndet.

Men produktene vi skaper er tanker, refleksjoner, idéer, kunnskap og kompetanse. De færreste av oss lager noe håndfast utover papirutskriften av powerpointen, og skulle du finne på å slenge en død antilope på bordet under kvartalspresentasjonen havner du i trøbbel.

Derfor endret faget ledelse seg fra å motivere (med trusler om oppsigelse og økonomisk nød) folk til å stå ved samlebåndet, til å lede selve «maskinene» – les ditt og mitt hode.

Denne omveltningen har skapt dagens arbeidstakervennlige arbeidsliv. Ledere er blitt kunnskapsledere. Pisken er byttet med gulrot. Kommandanten er blitt coach, og i særs kompliserte tilfeller til «daglig tjener». Lederens jobb er blitt å sikre at det er tilrettelagt for at produksjonsmiddelet – hodet ditt – kan arbeide optimalt.

Så på sett og vis har ledere overtatt rollen som samlebåndsarbeiderne hadde i den industrielle revolusjon. Men i det store og hele på en mer human og mindre profittkynisk måte.

Les gjerne artikkelen jeg skrev i 1997(!) for tidlige refleksjoner om denne utviklingen.

Det var den første lederutfordringen.

Så kom pandemien.

Pandemisk ledelse

Og som ledere ble vi igjen utfordret på en måte som krevde alt vi hadde og har av omstillingsevne og kreativitet.

Vi ble fjernledere alle som en.

Noen av oss fikk nervøst sammenbrudd fordi vårt behov for kontroll ikke lenger var mulig å tilfredsstille. Andre strevde for å være den inkluderende, motiverende lederen som ser alle sine medarbeidere – men nå i 2D og som nikkende hoder eller ikoner på en dataskjerm. Atter andre lente seg tilbake og gjorde det de er best på: slippe taket.

Etter halvannet år med unntakstilstand åpner den ene etter den andre igjen sine dører for arbeidstakerne. Men så kommer det helt nye problemstillinger: folk vil ikke tilbake til kontoret! Noen har til og med flyttet til en annen kant av landet.

Ulike arbeidsgivere prøver ulike strategier. Noen beordrer folkene sine tilbake. Motivasjonen er ulik. Noen mener genuint at det vi skaper, skapes best sammen. Andre har snakket med sine juridiske rådgivere, som kan ha fortalt dem at hvis du sier at folk kan jobbe hjemme eller på kontoret slik de selv bestemmer, aktiveres arbeidsmiljøloven. Gitt at hjemmekontor er normalen er du som arbeidsgiver ansvarlig for arbeidsmiljøet på hjemmekontoret. Det kan bli dyrt.

Samtidig er det oppstått en ekstrem mobilitet i arbeidsstyrken. Frem mot sommeren neste år tror jeg tusener på tusener av kloke hoder vil levere inn sin oppsigelse. Pandemien har gjort noe med lojaliteten og engasjementet, samtidig som nettopp slike beslutninger som nevnt over kan være det som får dem til å klikke seg inn på finn.no/jobb.

Derfor vil måten arbeidsgivere håndterer arbeidstakernes nyvunne frihetsfølelse på bli en viktig konkurranseparameter. Hvordan det vil arte seg er det vel ingen som har et klart bilde av i dag.

I verste (eller beste) fall kan det hende det skaper ghettoer av introverte og ekstroverte arbeidsplasser. De som gir full frihet til hjemmekontor vil oppleve at de ekstroverte rømmer og de introverte strømmer til. 😉

I tillegg kommer alle de unge, kravstore arbeidstakerne, som ikke bare forventer en jobb hvor de kan vokse, utvikle seg og tjene penger, men også en jobb som har en større mening, og helst bidrar til å gjøre verden til et bedre sted.

Derfor vil neste utfordring i ledelsesfaget bli:

Bærekraftig ledelse

Da noen middelaldrende (noen vil si eldre) kvinner og menn skapte tilt.work var det med en grunnleggende drivkraft som er et speilbilde av dagens unge arbeidstakeres forventninger: vi tror at næringslivet har en lite ivaretatt rolle i å gjøre verden til et bedre sted.

Les: Å tilte hoder mot en bærekraftig fremtid

Mange snakker om 4P: profit, people, planet, purpose. Profitten har vært drivkraft nummer én i et par hundre år. Mennesker ble en faktor da de overtok maskinenes rolle som de egentlige verdiskaperne. En større mening (purpose) er nok vokst frem sammen med babyboomerne raske oppstigning mot toppen av Maslows pyramide. Deres barn og barnebarn omfavner denne P-en enda sterkere.

Sist, men størst, kommer planeten. Planeten er i krise, men den utspiller seg for sakte. Våre hjerner er trimmet for å overleve akutte kriser, eksempelvis en løve som har sett seg ut den samme antilopen du ikke la frem på styremøtet.

Evolusjonen greier ikke å holde tritt med utviklingen, hevdes det. Likevel lurer jeg iblant på om det har skjedd noen mutasjoner som påvirker hjernen til de yngste generasjonene i arbeidslivet. De stiller noen krav og forventninger som adresserer nettopp de to siste P-ene, purpose, og spesielt planet, og demonstrerer med det en til nå umenneskelig fremsynthet.

Les: Jakten på ikigai

Og de unges krav smitter. Smarte investorer leser tegn i tiden og nekter å investere i virksomheter som ikke opptrer på en planetvennlig måte.

Plutselig må vi som ledere forholde oss til at vi må tenke i minst fire dimensjoner, samtidig. Og den siste er den vanskeligste. Strategien du legger for neste år er én ting. Men hva er strategien for de neste 200 årene?

Kan du, som leder, adoptere og integrere denne måten å tenke på i din daglige ledelse? Kan du utfordre og stille krav selv, ikke på dine egne vegne, men på vegne av dine barn, barnebarn, oldebarn og tippoldebarn?

Kan du enda en gang gjenoppfinne deg selv og din bedrift og adoptere en filosofi hvor det å tjene penger, vokse og ekspandere går hånd i hånd med å gjøre verden til et bedre sted?

Hvis du greier det, kan du bytte ut «Daglig tjener» på visittkortet ditt med «Fremtidstjener».

God tirsdag.

Les også: 5 ting ledere kan lære av Greta Thunberg