Neste punkt på agendaen er digital transformasjon, sier toppsjefen. Alle snur seg og ser mot IT-direktøren. Så reiser HR-direktøren seg og tar ordet.

Ryggmargsrefleksen vår når ordet «digital» nevnes er å tenke IT. Men det viktigste i «digital transformasjon» er ikke «digital», men «transformasjon». Endring og organisasjonsutvikling er først og fremst en HR-faglig jobb.

Det er det ikke så mange som har forstått. Kanskje aller minst HR selv. Når HR snakker om digitalisering snakker de først og fremst digitalisering av egne, interne prosesser.

Og ja, det er nok å gjøre der også: «Å gå inn i en HR-avdeling i dag er som å komme inn i et antikvariat — totalt ikke datadrevet», sa forfatteren, gründeren og foredragsholderen Peter Hinssen i et intervju jeg gjorde med ham.

Liker å jobbe med mennesker

Spør du en person i HR hvorfor de jobber med akkurat HR, tipper jeg at 8 av 10 fremdeles vil svare at det er fordi «jeg liker å jobbe med mennesker». Svært få vil svare at de er der fordi de liker å jobbe med big data, kunstig intelligens, algoritmer, statistikk og analyse.

Men HR i fremtiden handler om hvordan nettopp statistikk, data og analyse kan gjøre de menneskelige ressursene mer effektive og lønnsomme.

At gode ledere, trivsel, engasjement og motivasjon er en viktig del av dette, forteller oss bare at vi må bruke teknologien for å skape mer av nettopp de faktorene.

Men: HR og IT trenger å bli gode venner og bygge hverandres selvtillit i forhold til de store oppgavene som ligger foran.

Begge disse funksjonene har tidvis slitt med å forsvare sin berettigelse i forhold til virksomhetens strategiske agenda. De trenger hverandre.

ITte relevant

ITs omdømme fikk en nedtur i 2003 da Nicholas G. Carr skrev den legendariske artikkelen «IT doesn’t matter» (Som kanskje best kan oversettes med «ITte relevant»?) i Harvard Business Review. Der postulerte han at IT blir som strøm, vann og kloakk: en nødvendighet for at verden skal gå videre, men uten strategisk betydning for en virksomhet på jakt etter konkurransefordeler. Carr skrev blant annet:

Men Carr undervurderte kraften i Moores lov. I lys av alt som har skjedd siden 2003 har Carrs spådommer noe av den samme patetiske auraen over seg som da sjefen for det amerikanske patentkontoret, Charles H. Duell, foreslo at kontoret skulle legges ned fordi «alt som kan finnes opp allerede er oppfunnet».

Hvorfor vi hater HR

Også HR har slitt med å bli tatt på alvor. HR sprang ut av personalavdelingen, og var opprinnelig et administrativt velferdstiltak. På 90-tallet begynte det å vokse frem en bevissthet i personalavdelingen om at livet er mer enn å betale ut lønn og telle sykedager.

«Menneskene er vår viktigste ressurs», minnet personaldirektøren om, og retitulerte seg som humanressursdirektør, eller HR-direktør på fint.

I årene som fulgte HR-transformerte alle selvbevisste, fremtidsrettede virksomheter seg, og HR ble definert som en del av virksomhetens strategiske agenda.

Og så ble alt mye verre.

I Fortune i 2005 publiserte Keith H. Hammonds den brutale artikkelen «Why I hate HR»:

Og sånn har det fortsatt. Vi elsker å hate HR. Og HR unnlater ikke alltid å underbygge mytene. Rhonda Moore, en amerikansk HR-direktør, fortalte meg om da hun selv fikk sitt første inntrykk av HR.

Men HR har endret seg. Og de vil fortsette å endre seg, til det bedre. Min spådom er at Hammonds strenge dom om få år kommer til å fremstå like patetisk som Duell og Carrs spådommer.

HR har ikke utspilt sin rolle. HR står, slik IT allerede har opplevd, foran en ny vår full av muligheter.

Hvis de vil.

Produktivitetsparadokset

IT har lidd av et berømt produktivitetsparadoks, gjerne kalt Solows paradoks. Det kan oppsummeres med et sitat av nobelprisvinneren Robert Solow selv:

Han påpekte at til tross for milliardinvesteringer i IT gjennom mange tiår, kombinert med en fantastisk teknologisk utvikling, så vokser ikke produktiviteten.

Det Solow antagelig bommet på er det ingen betaler for, men som likevel har en stor verdi. Verdien av å at vi alle har all verdens kunnskap tilgjengelig med noen få tastetrykk er bare et av mange eksempler på verdier som ikke fanges opp i BNP-statistikkene. Dette er nye ting vi gjør som følge av teknologien. Dette er transformasjon på globalt nivå.

Deloittes Global Human Capital Trends for 2019 fastslår at 3 av 4 respondenter mener HR-teknologi er viktig, og like mange vil øke investeringene i teknologi over de neste tre årene. Likevel er det få som tror at de kommer til å få kvantifiserbar uttelling for investeringene.

For HR kan det være greit. Tallfesting av HR-resultater har alltid vært utfordrende. For hvordan kvantifiserer man motivasjon, engasjement og trivsel? Hva er kostnaden ved dårlig lederskap? Hva er verdien av godt lederskap?

Den automatiske sjefen

Og apropos ledere: HR har ansvar for å utvikle dem. Eller robotisere dem?

Claudia Olsson, en svensk, internasjonalt anerkjent ekspert på hvordan automatisering og robotisering påvirker arbeidslivet, spår, som mange andre, en slitsom tid for mellomledere. «Frem til ganske nylig var det først og fremst såkalte 3D-jobber – dirty, dull and dangerous – som var utsatt for automatisering», sa Claudia da jeg snakket med henne.

Hun pekte på at mellomlederens rolle er å koble toppledelse mot organisasjon, men slik koblinger overtas nå av teknologien. «Når sammenkoblinger skjer mer digitalt, er det mellommennene som forsvinner», sa Claudia.

Dette driver frem en arbeidsvirkelighet hvor mellomlederens rolle endres, og i verste (eller beste?) fall overflødiggjøres, samtidig som en rekke avanserte, menneskelige jobber knyttet til salg, logistikk, detaljhandel og annet rett og slett blir overflødige eller i beste fall svært forandret.

Livslang læring

I denne utviklingen har HR en viktig rolle, ikke minst hva gjelder livslang læring. Det enkleste er pistol, også for HR. Å kvitte seg med utdatert kompetanse og erstatte med ny har vært sånn man har gjort det til alle tider.

Men talent er en begrenset ressurs, og det er smartere, billigere og ikke minst: mer humant å gjøre en innsats for å utvikle de medarbeiderne man allerede har.

Noen har forstått dette. DNB gjorde et eksperiment hvor de ville se om det var mulig å konvertere «vanlig dødelige» bankfolk til data scientists.

Det som er viktig er at HR ikke bare ser på grunnkapasitet blant ansatte og de som ansettes, men at det også ses på hva som kreves for at kompetansen skal kunne utvikles kontinuerlig over tid. Viktig er det også at HR har plass for nytenkning. Disrupsjon lurer i horisonten for svært mange virksomheter i dag. Det handler om å sikre at du er mer av en «disruptor» enn en som blir «disrupted».

Les også: HRs lavthengende digitale frukt