Telenor er konkurs om ti år, sa Øystein Stray Spetalen til E24 i april. «Han var for raus», beroliget konsernsjef Sigve Brekke de ansatte. «Hvis vi ikke endrer oss kontinuerlig er vi konkurs om bare fem år.»

På det meste hadde Telenor 2 millioner fasttelefonabonnenter. I dag har de 600.000. Adm dir Berit Svendsen i Telenor Norge er en av dem.

— Ja, jeg har fortsatt fasttelefon, sier hun. — Jeg har den som en slags beredskap.

Bukta og alle kablene

Siden hun begynte å jobbe i Televerket i 1988 har Berit sett en enorm vekst. Televerket ble Telenor, og gikk fra å være en nasjonal aktør til å ha mer enn 100 millioner kunder globalt.

Fra sjette etasje i bygg J på Fornebu er perspektivet litt annerledes. Telenor hadde bukta og alle kablene i det norske markedet, og fra toppen av fjellet går alle veier nedover.

Som øverste leder for Telenors norske aktiviteter ser Berit Svendsen antallet fasttelefonkunder falle med 100.000 i året og hennes HR-direktør Øystein Bakken ser antallet ansatte falle med 200 i året.

Det er ikke bare den krympende basen av fastabonnenter det handler om. Etter fasttelefonen kom en ny, brattere bølge: mobiltelefoni. Nå er også den bølgen i ferd med å ebbe ut, og marginene presses sterkere enn rentene i den europeiske sentralbanken.

Når jeg setter meg ned med Berit og Øystein en sensommer-ettermiddag på Fornebu, er det i skyggene av en ny bølge som bygger seg opp i horisonten.

«Digitalisering», kalles den.

Og alle snakker om den.

Færre forstår hva det handler om.

— Alle prater om digitalisering av arbeidslivet, men det er få som forstår konsekvensene, sier Berit.

Kundetilpasning

— Kan du forklare konsekvensene?

— Oslo Taxi, sier hun.

— Hæ?

— Jeg er irritert på Oslo Taxi. Jeg er definitivt en av deres beste kunder. Forleden var jeg i Stavanger. Da hadde jeg forhåndsbestilt en taxi til min datter som var hjemme, og skulle på trening. På Oslo S kom jeg på at jeg hadde glemt å legge igjen penger.

— Jeg ringte Oslo Taxi og spurte om jeg kunne betale elektronisk på forskudd. «Har hun ikke penger, avbestiller vi taxien», svarte de. «Men jeg kan betale her og nå, bare gi meg et kontonummer eller et mobilnummer jeg kan vippse til.» «Beklager, det går ikke», svarte de.

— Dette er et eksempel på hva digitalisering gjør med forbrukernes forventninger. Det handler om å gi kunden det hun trenger når hun trenger det, uansett hvor hun er.

— Hvis en Telenor-kunde går tom for data skal han straks få tilbud om å kjøpe mer, og han skal kunne gjøre det der og da via egen mobil, ikke vente i noen timer, dager eller uker på at bestillingen skal effektueres. Virksomheter som ikke tilpasser seg denne nye virkeligheten vil ikke lenger være relevante.

Telenor selv er i en merkelig dobbeltrolle som både en pådriver og et «offer» for utviklingen mot digitalisering.

Digitalisering av tjenesteleveranser gjør at kostnadene går ned, men når Telenor senker kostnadene, senker konkurrentene også kostnadene, og prisene presses videre mot null.

Så dukker det opp en ny tjeneste fra Google eller Facebook, eller en Whatsapp, Snapchat eller noe vi ikke har hørt om ennå, og plutselig er det man fikk penger for i går gratis i dag.

Alt i alt blir det et evig kappløp.

Noe av det viktigst i dette kappløpet er til enhver tid å ha den rette kompetansen.

Og der sitter HR-direktør Øystein Bakken midt i stormen.

— Mitt problem er hvordan kravet om ny kompetanse skal balanseres mot kostnader. Det er ikke bare å fylle på og fylle på med de smarteste hodene i markedet. Vi skal ha oversikt over den kompetansen vi allerede har og sammenholde den mot hva vi trenger, og først og fremst jobbe med å utvikle de vi har.

Lederes digitale kompetanse

Ikke minst er han opptatt av å sikre at lederne har den nødvendige digitale kompetansen.

— Vi av alle må ligge foran. Da Sigve sa at hvis vi ikke endrer oss er vi konk om fem år, smittet det raskt nedover i organisasjonen. Det er et konstant fokus fra toppen på dette, og det hamres inn ved hver eneste lille eller store anledning. Folk skjønner det.

Og Øystein og HR sin jobb er å sørge for at den rette kompetansen er på plass.

— Vi har utviklet en ny kompetansemodell, forteller han, og viser fram en tabell som minner mistenkelig om abonnementsmatrisene på Telenors nettsider. De digitale kompetansekravene går fra «S» til «XL», og matrisen krysser kompetansekrav mot funksjon.

— Vi har identifisert ti kompetanseområder det må legges inn mer krutt på, sier han. — Det fremste av disse er akkurat nå «service design». I dag har vi ti personer som behersker dette. De er fullbooket herfra og inn i evigheten, så vi kjøper også tjenester fra utsiden.

I alt dette har HR som funksjon også store utfordringer. For det ligger vel ikke nødvendigvis i HRs natur å skynde seg. Det skal gjøres analyser, det skal tenkes og reflekteres, alle og noen til skal med, det skal forankres i strategien.

— Vi har ikke tid til å bruke omfattende analyseverktøy og kompetanseplanleggingssystemer lenger, sier Øystein.

— Nå går det i Excel.

---

Intervjuet er gjort for HR Norge og originalt publisert på deres nettsider. Republisert etter avtale.

---