Endringsledelse:

Diversitet skal gjøre litt vondt

diversitet skal gjøre litt vondt
Foto: Aarón Blanco Tejedor, Unsplash

12. august 2022 @ 07:00

Når jeg tenker tilbake på utallige vanskelige diskusjoner i grupper med høy diversitet, er det når det har vært størst uenighet i utgangspunktet at resultatet har blitt best til slutt.

Vi mennesker er stort sett skrudd sammen slik at vi liker å ha rett og vi liker å vinne. De aller fleste av oss beveger oss enten bevisst eller ubevisst mot fakta og mennesker som bekrefter det vi allerede vet og har akseptert som riktig. I psykologien beskrives gjerne denne effekten som bekreftelsestendens.

Dette er noe av grunnen til at endringsledelse er et svært vrient fag, det er også grunnen til at ekte diversitet i grupper kan oppleves som krevende. Det er i all hovedsak ikke spesielt naturlig for oss å gå andre veier mot et mål enn det vi selv mener er rett.

Fungerende forskjeller

Jeg har vært utrolig heldig å få jobbe i flere lederteam hvor det har vært stor diversitet. Blant annet jobber jeg nå som del av en leder-duo i et robotselskap. Jeg er arbeidende styreleder og min makker er daglig leder. Vi er svært forskjellige og har stort sett forskjellig innfallsvinkel til det aller meste. Likevel fungerer samarbeidet ekstremt godt og vi skaper svært gode resultater sammen. Resultater jeg er overbevisst om at vi ikke hadde klart å skape hver for oss.

LES OGSÅ: Mangfoldsledelse krever ikke en mangfoldig leder

Det er ikke vanskelig å finne eksempler på tilsvarende duoer i andre selskaper og organisasjoner. Dette er ofte team som lykkes godt, både i oppgang- og nedgangstider.

Det er gjort mye forskning på effekten av diversitet. Det amerikanske forsvaret, via sin «Military Leadership Diversity Commission», er et eksempel på en organisasjon som har forsket mye på dette. Hos dem er det ikke vanskelig å finne rapporter som kan vise til gode resultater av diversitet.

Stor diversitet også har sine utfordringer. Forskningen viser tydelige tendenser til at diversitet uten målrettet ledelse kan skape betydelige problemer. Resultatet blir at kapabiliteten drastisk reduseres på grunn av redusert kommunikasjon og økte konflikter.

Formelen

Hele livet har jeg vært opptatt av å prøve å hente ut essensen fra observasjoner og opplevelser, jeg prøver alltid å finne «formelen» eller oppskriften på hvorfor noe fungerer.

Jeg har vært heldig med mye, og en av de tingene jeg har hatt flaks med er at jeg har mange kloke venner. Sammen med en av dem har jeg hatt glede av å diskutere hva vi mener er det som skal for at grupper med høy diversitet skal fungere optimalt. Mine observasjoner er fra privat næringsliv, mens min venn sine er fra det offentlige. Resultatet er en tre-delt og i høyeste grad anekdotisk formel.

Første ingrediens: Felles verdigrunnlag og mål

Det å ha et felles verdigrunnlag virker å være selve fundamentet for å få team med høy diversitet til å fungere. Dette handler ikke om bakgrunn, kjønn, kompetanse, erfaring eller andre forskjeller. Det handler om å være fundamentalt enige i noen felles grunnverdier og overordene mål.

Det er lite som tyder på at det har fryktelig mye å si om dette verdigrunnlaget er beskrevet av en gruppe eller en enkeltperson.

I store grupper vil alltid noen ta det med å definere et fellesverdigrunnlag som en flåse-øvelse. For noen handler det mest om å få ned noe på papiret, slik at man kan ta tidlig lunsj etter nok en workshop man ikke føler eierskap til.

Ønsker man å gjøre dette som en bred øvelse, er det også alltid fare for å komme til minste felles multiplum, fremfor noe som er sterkt og tydelig.

I tilfeller hvor øverste leder definerer verdigrunnlag og mål, er det alltid fare for å ikke få tilstrekkelig forankring og forståelse hos andre.

En sterk leder klarer å sette ord på sitt verdigrunnlag og dermed danne en tydelig forventning, samt å gi klare mål for gruppen hen leder.

Det finnes utallige metoder for å skrive og utvikle verdigrunnlaget for en gruppe, et selskap eller en organisasjon. Felles for mange av disse metodene er at de anbefaler å jobbe med å definere et grunnlag som er basert både på interne og eksterne faktorer. Hva som er viktig for et børsnotert selskap, som skal skape verdier for aksjonærer, vil være forskjellig til en organisasjon som gjør samfunnsforvaltning.

Verdigrunnlag: Et eksempel

Som et eksempel, har vi i Blue Robot oppsummert våre verdier i tre ord «Beyond. Human. Performance.».

Siden vi er et robotselskap som jobber med effektivisering av lagre, fungerer dette også som vårt firma-slagord utad. De fleste eksterne leser dette uten punktumene mellom ordene, som «Beyond human performance». For oss internt er det annerledes, der har ordene tre separate betydninger.

Beyond. Human. Performance.

«Beyond» handler om at vi alltid skal ha teknologi som ligger i front av utviklingen. Slik gir vi kundene våre et skikkelig konkurransefortrinn så kostnadseffektivt som mulig.

 «Human» handler om at vi lager systemer som spiller på lag med menneskene som skal benytte dem. Vi vinner ofte på at vi tenker prosess først og løsning etterpå. I «human» ligger det også hvordan vi behandler våre ansatte, partnere, leverandører og kunder. Vi får stadige tilbakemeldinger om at det er enkelt og gøy å jobbe med oss.

Likevel, det er slik at vi befinner oss i en bransje hvor det er tallenes tale som gjelder. Det hjelper derfor lite om vi er aldri så fremtidsrettede og humane, hvis vi ikke har ytelse som betaler seg:

«Performance» gjennomsyrer derfor alt vi gjør. Det handler om alt fra hvordan vi bygger team til hvordan vi gjør kontinuerlig utrulling av programvare, til å kutte millisekunder i en plukkprosess hos kunden.

Uansett hvordan man går frem for å utrykke hva som er felles verdigrunnlag, er det vesentlig at det følges opp og dyrkes. Hver gang det stormer eller gjør litt vondt, må man vende tilbake til dette verdigrunnlaget.

Arbeidet og energien kan da benyttes til å finne den beste veien til målet, fremfor å bruke tid på å definere hva det skal være.

 

Andre ingrediens: Gjensidig og dyp respekt

Gjensidig respekt er selve grunnlaget for gode relasjoner i en gruppe.

Dette høres banalt ut, men straks man graver litt under overflaten er dette vanskeligere enn det kan høres ut. En ting er å ha gjensidig respekt for folk som mener det samme som deg eller som tenker likt som deg. Men, hva med når dette ikke er tilfellet? I team med høy diversitet kreves det at alle parter graver dypt for å bygge, og ikke minst vedlikeholde, denne respekten. Det er lett å tolke dette som at man skal ignorere eller blindt tolerere folks forskjellige egenskaper. Å respektere andre på tross av forskjeller handler heller om å se at disse forskjellene kan ha en verdi.

Respekt bygges sten for sten og for å skape denne respekten, kreves det at man slipper hverandre til. Det betyr at du må la andre få lov til å vise hva de er gode for. Det er vanskelig å skape respekt for noen som aldri får vist seg frem. Samtidig er det vanskelig å få respekt for noen som aldri lar deg få slippe til med det du kan.

Dette gjelder også når det stormer og man må jobbe for å holde hodet kaldt. Dette er ikke det samme som å gi folk utfordringer de ikke har forutsetninger til å lykkes med.

Desto større reel diversitet det er i gruppen, desto vanskeligere virker det å bygge og forvalte respekten. Mangel på gjensidig respekt reduserer kreativiteten, løsningsviljen, arbeidsgleden og i mange tilfeller også ytelsen i team. I verste fall kan det også føre til ulovlige eller uetiske handlinger, slik som mobbing og trakassering.

Tredje ingrediens: Aldri argumentere for å vinne

Vi faller alle for fristelsen innimellom. De fleste av oss liker å vinne. Det skal veldig lite til for at vi kommer i modus hvor det viktigste blir å finne motargumenter i en diskusjon. Denne fristelsen kan det være klokt å motstå.

Prøv heller å benytte argumenter for å få frem ditt standpunkt. Tenk på at det viktigste ikke er å vinne. Det viktigste er at de andre partene forstår hva du mener, hva som er din intensjon og hvorfor.

Harvard har siden 1983 hatt sitt «Program on Negotiation» (PoN) som er dedikert til å utvikle de mest effektive formene for forhandlinger og løsning av tvister. Forskningen deres viser at «Principled Negotiation» er en av de aller mest anvendelige og effektiv teknikkene.

De fire hjørnestenene i denne teknikken er:

  • Separer personene fra problemene
  • Fokuser på interesser og ikke posisjoner
  • Lag alternativer som gir felles fordeler
  • Insister på å bruke objektive kriterier.

Mange oppsummerer «Principled Negotiation» med at man alltid skal ha som mål å skape to vinnere. Det virker å være et ekstra effektivt tankesett når man diskuterer i grupper med stor diversitet.

Noen ganger kommer man likevel ikke til enighet om den perfekte løsning, selv etter omfattende for- og mot-oppstillinger. Det er ingen løsning som klart er bedre eller verre enn den andre. Det bør man se på som en stor seier når man som gruppe likevel velger en av dem. Det andre alternativet kan man da ofte bruke en god plan b.

Selv om slike diskusjoner kan være vanskelige, er det likevel etter at de er landet det virkelig krevende kommer. Det er ofte her dysfunksjonelle grupper feiler.

Resultatet

Å jobbe i grupper med stor diversitet skal gjøre litt vondt på veien til gode resultater. Det er dessverre bare da du virkelig har brukt diversiteten i gruppen som en styrke.

Når jeg tenker tilbake på utallige vanskelige diskusjoner i grupper med høy diversitet, er det når det har vært størst uenighet i utgangspunktet at resultatet har blitt best til slutt. Det henger nok sammen med at det er da vi har fått vurdert en problemstilling fra flest mulige vinkler, med skarpest lupe på detaljer.

Selv om det tidvis kan være krevende, er det heldigvis også slik at grupper med høy diversitet, som fungerer slik de skal, er ufattelig morsomme å jobbe i.

Det må aldri være slik at man kvier seg for å ta diskusjoner eller å komme med ideer bare fordi man vet at det kommer andre synspunkter. Hvis du opplever at gruppen tar energi, fremfor å gi energi, er man på ville veier og man har ikke en gruppe rigget for seier.

Hvis dette er din opplevelse, oppfordrer jeg deg til å tenke over om det kan være fordi ett eller flere av punktene over ikke er godt fundamentert i gruppen.

0 Comments

Submit a Comment

Din e-postadresse vil ikke bli publisert.

Relaterte saker

Våre ukebrev

Her kan du melde deg på et eller flere av våre ukebrev. Du kan melde deg av eller endre hva du mottar via lenker i epostene.

 

"*" indicates required fields

Navn*

Hva skjer?

Siste artikler

På forsiden nå

Susanns kritiske refleksjoner om et ledelsesfag i teorikrise

Susanns kritiske refleksjoner om et ledelsesfag i teorikrise

|
Jeg har startet på en bok jeg tror kan endre hvordan vi tenker og handler omkring ledelse. Her er mine førsteinntrykk fra boken, som er skrevet av Susann Gjerde.
En tid for å gi?

En tid for å gi?

|
I disse ulvetider, finnes det noe mer radikalt enn å gi? Gi, uten å kreve noe tilbake? Gi deg selv den største gaven i høst. Gi en tirsdag. 
Coaching virker. Men hvordan bevise det?

Coaching virker. Men hvordan bevise det?

|
Vi som driver med coaching og lederutvikling har en utfordring: Vi vet at det virker, men det er vanskelig å bevise det. 
bygg nettverk med elevator pitch

Bruk «The elevator pitch» når du bygger nettverk

|
Det er disse møtene mellom mennesker og den magien vi klarer å få til i interaksjon med andre, som gjør at vi skaper nye forretningsmuligheter
ta igjen

Du må jo ta igjen!

|
Innimellom treffer jeg mennesker som har akseptert rollen som den tapende part, nesten før slaget har begynt. Andre går i krigen på vegne av både seg selv og andre, uansett hvor stor makt motstanderen kan synes å sitte på.
Hjerner i relasjon

Hjerner i relasjon

|
Jeg har lært noen enkle, men effektive verktøy for å forstå hvorfor vi gjør som vi gjør.
ost er ost

Dette kan alle bedrifter lære av Jarlsberg-reklamen

|
Summen av de små, gjennomtenkte detaljene i både produksjons- og lagringsprosessen utgjør en viktig forskjell.
sosiale medier virkelighet

Når sosiale medier blir usosiale

|
Vi eier vår egen historie, men ikke vårt eget omdømme. Likevel kan vi påvirke omdømmet gjennom måten vi kommuniserer på, og hvordan vi eksponerer oss i de ulike kanalene vi har tilgang på.
Tornefull vei mot en standard for coaching

Tornefull vei mot en standard for coaching

|
Alle kan kalle seg coach, og «alle» har også tidvis kalt seg coach. For kundene er det ikke alltid lett å skille mellom astrologer, sjamaner, tryllekunstnere, numerologer, hva-universet-prøver-å-fortelle-deg-predikanter og coacher. Det blir snart lettere.