Involvering av medarbeidere sikrer gjennomføring. Medarbeiderskap har elementer av å adoptere ledernes ansvar. Hva skal til for at medarbeidere også er mer frempå i det å være kreativ og løsningsorientert på vegne av organisasjonen?

Jeg har nylig blitt kjent med en phd-kandidat ved navn Elisabet Skov Nilsen ved UKON i Århus. Hun ønsker å studere hvordan ledere kan hemme og fremme en kultur i organisasjonen der medarbeidere tar et proaktivt ansvar for organisasjonens formål.

Hun setter rammen for sitt prosjekt slik: Innovasjon er dagens utfordring, og mye av denne innovasjonen er ikke forenlig med klassiske hierarkiske styringsmodeller og ledere i formelle roller som beslutter. I stedet handler det om å involvere ulike aktører på tvers av formelle roller slik at problemstillinger identifisere og løses kreativt og eksperimentelt med sterk grad av involvering.

Pyramider snus fortsatt

I så måte berører hun en lang tradisjon her i Skandinavia med involvering, teamarbeid, delt lederskap, verdibasert ledelse og medarbeiderskap. Internasjonalt har Laloux´s bok «Re-inventing Organizations» fra 2013 (1) allerede blitt en klassiker innenfor denne sjangeren. Når jeg leste denne boken ble jeg overrasket over det totale fravær av skandinaviske referanser.

Elisabet Skov Nilsen er opptatt av hvordan spesialister og medarbeidere tar ledelsesansvar uten å ha formelle lederroller. Det handler om en mer proaktiv handlingsorientering. I dag er det mange som arbeider i organisasjoner med stort mangfold (kulturelt, faglig, personlig) og vi arbeider i organisasjoner som må levere nye svar i en usikker og kompleks hverdag.

Skandinavisk ledelseskultur

I kryss-kulturelle studier er det tydelig at det er mange kvaliteter ved skandinavisk arbeidsliv som oppleves attraktivt. Hva er skandinavisk ledelse og organisasjonskultur? Selv har jeg bidratt i en av de få empiriske studier (2), skrevet en teoretisk refleksjon over team (3) og ytret min sterke preferanse for arbeidslivets dannelsesutfordringer her i Skandinavia (4). I så måte har jeg både gjennom min mer enn 30 års lange erfaring som konsulent og som forsker forholdt meg til denne problemstilling.

I påvente av gode og godt dokumenterte svar fra Elisabet Skov Nilsen vil jeg trekke fram fire områder med forslag til god formell lederatferd.

Psykologisk trygghet

Allerede på 90-tallet lanserte Michael West gruppepsykologisk trygghet som et viktig element i innovative team. Dette har her i Norge blitt fulgt opp blant annet av Bang&Middelfart (5) i sin bok om ledelsesteam. Internasjonalt har Amy Edmundson (6) blitt den mest refererte akademiker, og Google har med sine studier bidratt til å popularisere begrepet. I denne sammenheng handler psykologisk trygghet om den enkeltes mot til å by på seg selv, tørre å si fra om sine originale ideer uten å være redd for negative reaksjoner. Uten denne praksisen mangler man de ideéne som skal starte en felles proaktiv prosess.

Som leder fremmer man ikke den kulturen med fokus på egne ideer, men ved aktiv verdsettelse av personer og ideer som er originale.

Tillit

Tillit har man i forhold til personer og systemer som behandler en selv på en positiv måte når man selv er sårbar. Det å by på seg selv og sine ideer der man vet at disse ikke deles av andre, er en sårbar posisjon. Man er redd for manglende forståelse, avvisning og at man kan ha tatt feil. I en organisasjon preget av tillit forventer man en positiv og rettferdig behandling. Man forventer en praksis der gode ideer tas videre med anerkjennelse både av idé og avsender.

Som leder fremmer man denne tillitsfulle praksisen ved å være åpen, tilgjengelig og sårbar. Videre er det viktig å skape forutsigbarhet og positivitet til håndtering av nye idéer. Dette gjøres gjennom systematisk oppfølging og fortellinger om gode interne eksempler.

Mangfold

I en organisasjon som skal skape noe nytt i forhold til en ny problemstilling, vil mangfold av perspektiver og kompetanser være sentralt. I slike organisasjoner finner man ofte personer med sterk identitetsopplevelse knyttet til sin historie, sitt fag og egne bidrag. Dette gjør at samspillet mellom deltakere preges av sterke personligheter, implisitte verdier og ulike fagligheter. Det å ha en kultur for å mestre denne kompleksiteten er en forutsetning for at kreative ideer føres fram til innovative resultater.

Som leder kan man bygge en kultur der ansatte læres opp til å forstå og verdsetter ulike personer og deres faglighet. Videre kreves det en kompetansebygging hos medarbeidere slik at de behersker kreativ problemløsning i grupper, kritisk tenkning og implementering. Skal den enkelte medarbeider lykkes med sine initiativer fordres det kolleger som kan arbeide seg gjennom de ulike faser. Tidligere så vi slik kompetanse i selvstyrte team gjennom fordeling av arbeidsoppgaver. Ved introduksjon av et mer fremoverlent medarbeiderskap fordres det et større fokus på det å ta et innovativt ledelsesansvar på vegne av team og organisasjon.

Erfaringslæring

Det å kunne stoppe opp, og reflektere over prosess og resultat, er en gjentagende praksis som i mange sammenhenger fremheves som viktig. For leder blir det da sentralt å skape en psykologisk trygghet spesielt i forhold til håndtering av feil.

Som leder har man anledning til å bestemme tid, sted og agenda og ikke minst design på møteprosessene. Her kan leder bidra til å skape en kultur som både fremmer personlig læring og organisatorisk vekst. Det å kunne dele erfaringer på en likeverdig og åpen måte bidrar til en læringskultur i team og organisasjoner. Det å trekke ut essensen for å endre fremtidig praksis bidrar til organisatorisk læring som har varig effekt.

…mens vi venter på

Noen ganger er spørsmålene man stiller mer verdt enn svarene. Spørsmål skaper årvåkenhet. Og når man arbeider med usikkerhet vil årvåkenhet gjøre at man ser muligheten av nye svar.

Elisabet Skov Nielsens spørsmål stimulerte meg til å tenke gjennom, en gang til – og en gang til. I god skandinavisk tradisjon oppfordrer jeg deg til å tenke gjennom det samme spørsmål. Hva er gode svar for deg i din organisasjon?