tilt | For deg som jobber i ... | Ledelse | 5 dysfunksjoner i ledergruppen

5 dysfunksjoner i ledergruppen

fredag 19. november 2021 @ 08:00

5 dysfunksjoner som alle gir en rekke uheldige virkninger. Sjekk om det gjelder din ledergruppe.
Av Erik SlinningFoto: Gerd Altmann, Pixabay

Om ledergruppen skal oppnå resultatene den setter seg som mål, må den overvinne fem hindringer, eller fem dysfunksjoner. Alle ledergrupper møter disse hindringene. De forseres i rekkefølge.

Fem dysfunksjoner

Dysfunksjon 1: fravær av tillit

Alle som kåres til å være blant Norges beste arbeidsplasser, opplever stolthet og fellesskap, men det som skiller de aller beste fra de neste beste, er høyere tillit. Bærebjelken for en velfungerende ledergruppe er også tillit, den må være gjensidig, ordet staves likt begge veier. «Tillit» er moderne lederdrops som ruller elegant over tungen. Det oser ungdommelig bringebærsitrus. I motsetning til «kontroll» som stinker pipetobakk og dårlig ånde.


Tillit kommer fra norrøne «hlíta» (lite på). Å «stole på» kommer også av norrønt, i betydningen av et underlag, noe å støtte seg til. Skal noen ha tillit til deg må de kunne stole på deg. Dere må kunne lene dere på hverandre uten å risikere å falle. Ledergruppen blir organisasjonens endestaurer. Så er også «stoltr» (stolt) fra norrønt, beslektet med stolpe, i betydningen å være «rank og solid».

 Ledergrupper med fravær av tillit opplever at deltakere: 

  • vegrer seg for å «rekke opp hånda» og si sin mening
  • skjuler det de ikke har gjort, sine svakheter og feil
  • sjelden stiller spørsmål eller ber om hjelp
  • gir lite eller ingen tilbakemelding til andre
  • finner unnskyldninger for å utsette, flytte på eller unngå ledermøtene

Dysfunksjon 2: frykt for konflikt

Effektive ledergrupper har produktive og lidenskapelige debatter. Ineffektive ledergrupper bruker tiden på enkle og trivielle saker, ikke intellektuelt krevende og komplekse saker. De beste ledergruppene er stødige under en krangel. De er åpne og direkte på en hensynsfull måte. Argumentene er ikke destruktive, sårende eller personlige, de er saklige.


  Ledergrupper med frykt for konflikt opplever at deltakere:  

  • kjeder seg i ledermøtet
  • unngår å diskutere viktige saker, feier vanskelige tema under teppet
  • kommer med «mye bæ og lite ull», forteller hva de skal gjøre, men gjør lite
  • angriper hverandre personlig, med støtende kommentarer og væremåte
  • ofte skygger unna ledermøtene og finner andre «viktigere» forpliktelser

Dysfunksjon 3: manglende forpliktelse

Fem kjøttmeiser satt på en telefonledning. En av dem bestemte seg for å fly av gårde. Hvor mange kjøttmeiser var igjen? Dersom du svarte «fire», har du greie matematiske evner. Men, uheldigvis er det feil. Det riktige svaret er fem. Alle sitter fremdeles på ledningen. Hvorfor? Fordi den ene bare bestemte seg for å fly. Den gjorde ikke noe med det.

Når deltakere ikke vegrer seg for å komme med sine meninger og utfordre seg selv og andre, er grunnlaget lagt for å oppnå forpliktelse. Ledergrupper med deltakere som sier de skal gjøre noe og som konsistent gjør det, er gjengangere i topp 10 % (uansett hvilke positive effekter du måler).

Tidligere konsernsjef i Telenor, Tormod Hermansen, fortalte meg hva han hadde lært av sin far, en fagforeningsmann med rasjonell tilnærming:

Først må du tenke deg om, så må du bestemme deg, og så må du gjøre det.

Tormod Hermansen

  Ledergrupper med manglende forpliktelse opplever at deltakere:  

  • ikke melder inn saker
  • gjenopptar ofte tidligere diskusjoner og beslutninger
  • ikke «rekker opp hånda» når noe må gjøres
  • ofte kommer med unnskyldninger og beklagelser for hvorfor noe ikke er gjort
  • vil gjerne at referatene ikke skal være åpne og tilgjengelige for andre

Dere kommer videre når alle tåler konstruktiv konfrontasjon. Ledergruppen forsikrer seg om at alles meninger og forslag legges på bordet og blir vurdert. Dere enes om beslutninger som alle føler seg forpliktet til å gjennomføre. Deltakerne holder lojalt det de lover.

Dysfunksjon 4: unnvikelse av ansvar

Alle i ledergruppen bør håndtere sin plass som et vikariat til årlig vurdering. Hva bidrar du med? Hva ville vi savnet om du ikke var med? Kunne en potetsekk i stolen gjort samme nytte?

Etter hvert som ledere rykker oppover i hierarkiet får de i for liten grad med seg forventnings- og ansvarsendringer knyttet til tre roller: funksjonsrollen (leder av egen enhet), virksomhetsrollen (overordnet ledelse av hele organisasjonen) og ledergrupperollen (deltaker i ledergruppen). Når deltakere «unnviker ansvar» er det som regel ikke på hjemmebane, men fra det kollektive ansvaret.

Dere er en ledergruppe, ikke en støttegruppe. Å unnlate å gi råd og konstruktive tilbakemeldinger er å svikte laget. Ved å holde tilbake, skader vi ikke bare laget, men også våre lagkamerater. Ansvarlighet er positivt gruppepress.


Men husk ALLTID:

Ærlighet uten kjærlighet er brutalt, da kan selv ros oppfattes som kritikk. Vi må ikke være så redde for å tape (hverken løp eller ansikt), men for at vi ikke utvikler oss.

Leif Olav Alnes (trener for Karsten Warholm)

  Ledergrupper som unnviker ansvar, opplever at deltakere:  

  • ikke gjør noe for fellesskapet og helheten
  • lukter «silo»
  • stadig unngår å levere i tide eller med middelmådig kvalitet
  • legger arbeidsbyrden på ledergruppens leder («det er jo du som er sjefen»)
  • føler irritasjon over deltakere som ikke etterlever felles standard og tenker kollektivt

Dysfunksjon 5: manglende resultater

Dere har kommet til toppen når dere opplever sansevåken gruppepsykologisk trygghet, stoler på hverandre, engasjerer dere i meningsbryting, forplikter dere lojalt til beslutninger, gjennomfører og stiller hverandre til ansvar. Dere er opptatt av den enkeltes trivsel og læring og fellesskapets prestasjoner.

Summen av alle små og store prestasjoner blir resultatet. Dere må samle prestasjoner mot det som fører dit dere vil – den berømte retningen. Sammenlikningen er å bestemme seg for et resultat, som å «løpe en mil på under en time». Om det skal bli en realitet må det trenes på prestasjonene: steglengde, kondisjon, armsving, mengde, landing, løft og eksplosivitet i beina. Hvilke konkrete prestasjoner må dere trene opp for å kunne levere resultatet dere vil ha?

I følge McKinsey (2015) redegjør prestasjonsorientert og støttende atferd som søker ulike perspektiver og effektiv problemløsning for hele 89 % ledereffektivitet.

  Ledergrupper som har manglende resultater, opplever at deltakere:  

  • tenker det er viktigere å få ting unna, ikke å gjøre det skikkelig
  • gjør det som haster, ikke det som er viktig
  • ikke har gjensidig avhengighet
  • gjennomfører individuelle oppgaver, sjelden prosjekter med flere deltakere
  • tenker at «tverrprofesjonelt samarbeid» er unødvendig selvskading

«Gjør dere dette for å dekke ræva deres eller for å skape en bedre organisasjon?» er kontrollspørsmålet til en kontroversiell, men redelig og vellykket forretningskvinne.

Kilde: Lencioni, P. (2002). The five dysfunctions of a team.

Våre ukebrev

Her kan du melde deg på et eller flere av våre ukebrev. Du kan melde deg av eller endre hva du mottar via lenker i epostene.

"*" obligatorisk felt

Navn*

Litt klokere

Ukentlige nettmøter hvor vi gjør hverandre litt klokere. Du må være logget inn som medlem for å melde deg på.

PrivacyTech

Som medlem i PrivacyTech-nettverket blir du en del av en gruppe likesinnede profesjonelle som er opptatt av GDPR, personvern, compliance og tech. Med Eva Jarbekk – en av Norges fremste eksperter på området – som fasilitator.

Partners in tilt

Vårt nettverk av «kloke hoder» (team tilt) med en bærekraftsagenda.

Del dine tanker om denne artikkelen

0 Comments

Submit a Comment

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *

På forsiden nå

kostbar ledelse

Kostbar ledelse

|
Den menneskelige kostnaden er alltid for høy, men vet du hva det i kroner koster å miste en person?
Kunstig intelligens endrer arbeidslivet: Hva kan vi forvente?

Kunstig intelligens endrer arbeidslivet: Hva kan vi forvente?

|
Vårt Litt klokere nettmøte den 18. april skal handle om hvordan kunstig intelligens påvirker arbeidslivet. AI-feberen har eksplodert, og teknologien har allerede stor innflytelse på hvordan vi jobber, noe denne artikkelen er et eksempel på.
Bærekraftig HR: Når mennesker, planet og profitt møtes

Bærekraftig HR: Når mennesker, planet og profitt møtes

|
Hvordan kan HR bidra til bærekraftsstrategien og selv bli bærekraftig? Modeller er ikke nok. Men de kan være et startpunkt.
Ingen grunn til panikk?

Ingen grunn til panikk?

|
En konferanse i regi av Samfunnsbedriftene og et møte med en professor har gjort meg litt mer optimistisk for et samfunn hvor alle, også næringslivet, tar ansvar for en bærekraftig fremtid.
helsestrategi for dine ansatte

Har du husket helsestrategi for dine ansatte?

|
Målet med en helsestrategi er at alle ansatte har fysisk og - ikke minst - psykisk overskudd.
myteknusing

Når en «bløff» blir «sannhet» fordi den gjentas ofte nok

|
Det er meningsløst å bringe videre en generell påstand om at 70 prosent av alle endringsinitiativ mislykkes.
Vi kan ikke overlate til andre å redde planeten

Vi kan ikke overlate til andre å redde planeten

|
Selskaper som i dag ikke har en bærekraftstrategi som de etterlever, har ikke livets rett.
Dagen før kvinnedagen: Den langsomme reisen fra én normal til en annen

Dagen før kvinnedagen: Den langsomme reisen fra én normal til en annen

|
Det er kvinnedag i morgen. Og som alltid hører vi røster som hevder at i Norge er vi nå så likestilte at kvinnedagen ikke trengs mer. Men dagen går ikke ut på dato før den gamle normalen er byttet med en ny hvor «likestilling» er en selvfølgelighet.
Varför inte tvärtom

Kunsten å tenke motsatt: Hva om vi ansatte gründerne på fastlønn?

|
Gründervirksomhet er bygget på risiko, stor fallhøyde og mulighet for store gevinster.

tilt.møteplasser

Pin It on Pinterest

Share This

Del dette

Delt glede er dobbelt glede. Del dette med ditt nettverk.