For 15 år siden var han avisbud. I dag er han med på å transformere Hydros globale HR-funksjon. Møt ukens HR-profil, Karamjit Singh.
Karam, som han foretrekker å bli kalt, kom til Norge fra India som seksåring. I ungdommen var han avisbud i Aftenposten. Der ble han raskt oppmerksom på ting som ikke fungerte helt optimalt, og han var ikke redd for å fortelle hva han så.
Den unge, entusiastiske mannen ble lagt merke til. Etter endt militærtjeneste, 21 år gammel, ble han hentet inn av Aftenposten igjen, nå som distribusjonsleder.
Ansvar for egen opplæring
— Da jeg fikk jobben som distribusjonsleder, opplevde jeg at opplæringen ikke var god nok . Så jeg tok ansvaret for min egen opplæring. Vi var 12 ledere i min avdeling, og i løpet av et halvt års tid var jeg en av de som leverte de beste resultatene. Det var fordi jeg spilte på lag med ansatte og var god til å lede og motivere mine kolleger. Det resulterte i at jeg også fikk tilbud om enda en lederjobb, og endte da med å jobbe opp mot 30 timer i uka.
Samtidig studerte han til siviløkonom.
— Jeg var god i kvantitative fag, men skåret best i kvalitative fag, og skjønte etterhvert at det er ledelse og utvikling av mennesker jeg skal jobbe med.
Han ble ferdig med studiene i 2004, mens etterdønningene av dotcom ennå rullet. I Aftenposten gikk han nå gradene innen logistikk og distribusjon, og etterhvert fikk han jobb i et datterselskap, Mediapost, som skulle ta opp konkurransen med Posten, som den tredje ansatte.
Plukket selskap
Etter Mediapost var Karam konsulent i noen år, først i Mercuri Urval og senere i Accenture. Men han ville tilbake til linjen, og gikk målrettet til verks:
— Jeg plukket ut et par selskap jeg kunne tenke meg å jobbe i. Et av kriteriene mine var at de skulle ha et stort HR-miljø med fokus på strategisk HR, og at konsernledelsen også skulle være opptatt av det. I tillegg var det ønskelig at selskapet var børsnotert og blant topp ti selskaper på Oslo Børs.
«Jeg plukket ut et par selskap jeg kunne tenke meg å jobbe i […] det var ønskelig at de var blant topp 10 på Oslo Børs.»
Det ble Gjensidige som trakk det lengste strået, og kunne ta Karamjit Singh inn i HR-staben. Det var en god match. Karam stortrivdes.
— Jeg fikk boltre meg, med oppgaver som HRBP, organisasjonsutvikling og ledelsesutvikling. Dermed fikk jeg blant annet ansvaret for utarbeidelsen av Gjensidiges HR strategi og deres topplederprogram. I en periode rapporterte jeg også direkte til konsernledelsen.
Så ringte Hydro.
— Det var gøy i Gjensidige, men utsikten til å jobbe i et globalt selskap var ekstremt fristende.
Workforce planning
Hydro har 13.000 ansatte i hovedsakelig tre geografier, Norge, Brasil og Tyskland, og Karam jobber mot alle tre. På visittkortet hans står det «Head of People Resourcing». Det innebærer blant annet å tilrettelegge for prosesser som gjør det lettere å forstå hva slags kompetanse selskapet trenger frem i tid, og ikke minst hvordan selskapet skal fremstå som attraktive for akkurat denne kompetansen. Det handler ikke bare om å forutse kompetansebehov og trender, men også om employer branding, rekruttering og onboarding.
— Workforce planning er komplisert, sier Karam. — Enda har jeg ikke vært borti noe selskap i Norge som har knekt koden. Poenget er å ta utgangspunkt i forretningsstrategien, forstå den og hvilke implikasjoner det har for kompetansebehovene våre. Vi har utarbeidet en metodikk vi har stor tro på, men den er ikke grundig nok uttestet ennå.
«Workforce planning er komplisert. Enda har jeg ikke vært borti noe selskap i Norge som har knekt koden.»
Men den skal testes ut, for på sikt er utviklingen en utfordring for selskapet.
— 17 prosent av våre medarbeidere går av med pensjon i løpet av de neste ti årene, forteller Karam. — Vi tar nå inn flere og flere til internship, graduate og trainee-stillinger i vissheten om at vi ikke kan shoppe den kompetansen vi trenger, vi må skape den. I 2016 kommer vi for eksempel til å ansette 30 interns og 12 graduates bare i Norge.
HR-transformasjon
— Hvordan ser en typisk arbeidsdag ut for deg?
— Det er vanskelig å svare på, hver dag er forskjellig. For tiden jobber jeg i prosjektet for HR-transformasjon, som omhandler omorganisering av vår HR funksjon på tvers av selskapet. Det er omtrent 120 mennesker involvert, og alle har fått nye roller. Vi går «live» i Norge i januar, så vil øvrige geografier følge etter i løpet av neste år.
— Dette prosjektet tar mye av min tid, men ser jeg på kalenderen min for de to siste ukene, er det varierende oppgaver. Mandag i forrige uke var en vanlig kontordag. Fra tirsdag til fredag ledet jeg opplæringen av vår HR businesspartnere. Denne uken er det global samling her i Oslo, og siden vår avdeling eier mye av det som skal adresseres i denne samlingen – transformasjonsprosjektet er øverst på agendaen — så vil jeg være involvert her også.
Dave Ulrichs modell
— Fortell mer om Hydros HR-transformasjon.
— Det handler egentlig om det veldig mange HR-avdelinger er opptatt av i disse dager, å bedre effektiviteten, redusere kostnader og levere høy verdi for virksomheten. Det innebærer å forbedre og standardisere alle HR-prosesser og hvordan disse er levert, sette opp en ny organisasjonsstruktur og roller, samt bidra til å utvikle våre kollegaer i tråd med den nye måten å arbeide på.
— Vi bruker Dave Ulrichs modell, med tilpasninger. Den største utfordringen vil være å få til en god overgang til den nye måten å jobbe på. Vår ambisjon er at dette skal vi klare.
— Hva er det beste ved jobben din?
— Variasjon, og det at jeg blir trukket inn i prosjekter som leverer på ulike områder. Jeg er en type som blir veldig engasjert, og har dermed fått muligheten til å delta i utviklingen av Hydros kommunikasjonsstrategi og nå sitter jeg midt i denne transformasjonsprosessen.
— Jeg er passionate for HR-faget, og har mange meninger og tanker om hvordan ting bør gjøres. Kombinert med at jeg tør å utfordre etablerte sannheter bidrar det til at jeg ofte blir involvert, noen ganger mer enn jeg og familielivet mitt egentlig har godt av.
— Har din etnisitet spilt noen rolle i din karriére?
— Ikke på andre måter enn at jeg skiller meg ut, derfor husker folk meg. Det er et tveegget sverd. Det er en stor fordel når man gjør en god jobb, men en stor ulempe om man gjør en dårlig jobb.
— Heldigvis, så har jeg så langt ikke fått tilbakemelding på at jeg gjør en dårlig jobb , smiler han.
Farsminner
— Hva liker du minst ved jobben?
— Jeg vet ikke om det er riktig å si hva jeg liker minst, men det at jeg er så engasjert gjør at jeg har veldig mye å gjøre hele tiden. Jeg har en sønn på 2½ år. Min egen far døde da jeg var fire år gammel, så jeg vokste selv opp uten far, og er opptatt av at sønnen min ikke skal oppleve det samme.
«Jeg vokste opp uten far, og er opptatt av at min sønn på 2½ ikke skal oppleve det samme.»
— Bortsett fra det er det ikke noe annet jeg kan peke på, Jeg elsker jobben min og syns det er utrolig fint at jeg har mulighet til å påvirke. Jeg liker å påvirke, bidra til å sette retning, se at det jeg gjør skaper forandring.
— Hvorfor er HR viktig?
— Det var en som sa «culture eats strategy for breakfast». Det er jo sånn at uansett hvordan du vrir og vender på det, så er det menneskene som får det til å funke. Å ha motiverte medarbeidere som opplever mestring, mening og utvikling betyr alt.
— Måler dere resultatene av det dere gjør i HR?
— Vi er i ferd med å utvikle oss på HR-analyser, men det er ingen tvil om at det kan bli bedre. Vi måler det vi evner å måle, men vi må bli flinkere til å samle mer data.
— Hva er dine tre beste råd til de som vurderer en karriére i HR i dag?
— Sett deg hårete mål, og jobb hardt for å nå dem. Engasjer deg, utfordre deg selv, test deg selv, gå ut av komfortsonen og ta initiativ. Vær åpen og positiv, ikke tenk bare på hjelpe deg selv, men jobb for å få andre til å utvikle seg. Ha tro på deg selv, og bli oppmerksom på hvilke utviklingsområder du har. Vær åpen for feedback, og utvikle din evne til å tilpasse deg ulike situasjoner.
— Forresten, var det tre råd du sa?
Karamjit Singh
Head of People Resourcing, Norsk Hydro
Arbeidserfaring
- 2015-idag: Training Lead, HR Transformation, Norsk Hydro
- 2013-idag: Head of People Resourcing, Norsk Hydro
- 2011-2013 Organisational Developer & HR Business Partner, Gjensidige
- 2009-2011 Management Consultant, Accenture
- 2007-2008 Business Analyst, Mercuri Urval AS
- 2001-2007 Distribusjons- og logistikkleder, Aftenposten
- 2004-2004 Summer Intern, Trolltech, Palo Alto
Utdanning
- 2004 Cornell University – Johnson Graduate School of Management
- 2004 University of Oslo (UiO)
- 2000 Handelshøyskolen BI
Originalt publisert på HR Norges nettsider. Republisert etter avtale. Alle foto: Norsk Hydro.
0 Comments