Hvorfor ta på seg lederansvar?

Alle som tar på seg et ansvar som innebærer å lede andre, vil samtidig få en annen farge på trøya, og bevisst eller ubevisst, stikke ut fra flokken.

Økt synlighet gjør at du som leder framstår som en egnet skyteskive når noe ikke går helt etter boka. Noen ganger er kritikken berettiget, andre ganger bærer angrepet mer preg av skittkasting.

Å bli satt til å lede, innebærer også en forventning om at du skal ta styring, fatte beslutninger og skape framdrift. Du vil naturlig havne i situasjoner der valgene du tar, faller i bedre jord hos noen enn hos andre. Likevel må du velge.

Respekt for hverandres roller og perspektiv

I dette landskapet vil det alltid være rom for tolkninger og ulike syn på hvilke hensyn som bør veie tyngst. Et godt mål å sette seg, kan være at selv de som fortsatt kunne ønsket en annen løsning, forstår hvordan og hvorfor den endelige beslutningen blir tatt, og respekterer den.

På juss-språket kalles din rett og plikt til å ta beslutninger som leder, styringsrett og styringsplikt, og skal veies opp mot omsorgsplikten du har for den enkelte og for teamet ditt.

Den ansatte har på sin side en medvirkningsrett (rett til å bli hørt, men ikke nødvendigvis til å få gjennomslag) og medvirkningsplikt når det gjelder å følge de avtaler og retningslinjer som til enhver tid er bestemt, og ellers til å bidra konstruktivt inn i fellesskapet.

Når noen likevel ikke vil

Noen ganger vil det seg annerledes.

En leder jeg kjenner hadde fulgt alle gode råd han hadde tilgang på i en nødvendig snuoperasjon.

Endringsbehovet var formidlet og forklart etter boken (ref: Kotters bok om endringsledelse, første steg: «Create a Sense of Urgency»). 

Alle ansatte ble involvert, steiner snudd og innspill lyttet til før løsningen ble presentert. Da tar en av de ansatte ordet: «Jeg skjønner hvor du vil, men jeg gjør det f*** ikke.»  

Viljen til å medvirke var ikke til stede, i hvert fall ikke knyttet til valgt løsning.

I dette aktuelle tilfellet valgte de i fellesskap å snu enda flere steiner og komme fram til andre løsninger som dekket samme behov. Sammen klarte de å få skuta på rett kjøl igjen.

Men bildet kunne også vært helt annerledes:

Det er ikke alltid tid og rom til å gjøre en så grundig jobb som i eksemplet foran. Og noen ganger er interessekonflikten så stor at den vanskelig lar seg reparere med kloke grep innenfor de rammene du har til rådighet.

Du har kanskje strukket deg langt allerede, og andre behov i organisasjonen eller i markedet gjør at du nå må ta en beslutning på tross av sprikende interesser.

Når du da blir møtt med et: «Den situasjonen håndterte du ubegripelig dårlig! Er dette det du kaller ledelse?», er det viktig å puste med magen og minne deg selv på:

At denne personen ikke har fått det som han eller hun ville, betyr ikke det samme som at du har gjort en dårlig jobb.

Kanskje utbruddet kommer nettopp fordi du har gjort jobben din?

Det som muligens står igjen, er å øke kunnskapen i egen organisasjon når det gjelder rolleforståelse, og hva styringsrett og -plikt, og medvirkningsrett og -plikt, faktisk betyr i en arbeidshverdag.

Du gjør feil, men du er ikke feil

Og skulle du likevel kjenne på at du, selv om du står inne for selve beslutningen, kunne håndtert deler av prosessen bedre, kan du trøste deg med kloke ord fra Mia Törnblom: «Du gjør fel, men du är inte fel!».

Det er lov å beklage hvis det kjennes riktig å gjøre det. Men det er også lov å ta upopulære beslutninger. Det er en del av jobben din, du har et ansvar og en helhet å ivareta.