Musiker og programleder Thomas Seltzer fyrte løs på «de som bitcher om SAS-streiken» i et Facebook-innlegg, som ble gjengitt i flere medier. Men, Seltzer, det nytter ikke å bli sint på SAS eller den stakkars nederlenderen (adm. direktør Anko var der Werff). Det skaper mye støy og oppmerksomhet, men saken er verken spesiell eller unik.

Det er påfallende mønstre som gjentas. Vi ser det i NAV-skandalen, Forsvarets ukultur, Helge Ingstad-ulykken og nå SAS-konflikten. Alle handler om at de kritiske spørsmålene ikke blir stilt på riktig sted tidlig nok. Det viktigste blir å finne syndebukken slik at vi kan legge problemet bak oss, få ny leder på plass og komme videre. Eller i hvert fall få vogna eller flyet i bevegelse. Men blir nissen med på lasset denne gangen også?

Hvem har ansvaret?

Ingenting av det som skjer i SAS er spesielt. Det skjer i utrolig mange, kanskje de aller fleste, virksomheter. Det får bare mye oppmerksomhet når herr, fru og hen Hansen blir sittende ufrivillig på en spansk øy eller ungdommer får anledning til å erverve en tilårskommen Corolla for å kjøre gjennom Europa.

La oss begynne med spørsmålet: Hvem har det overordnede ansvaret for den situasjonen som SAS er i?

Svaret er enkelt: Det er styret, som i tur skal utpeke en leder for å gjennomføre en valgt strategi. Det skulle ikke forundre meg om «hovedoppgaven»/oppdraget til konsernleder i SAS er noe i nærheten av følgende: «Fly så mange passasjerer som mulig med god kundetilfredshet og høy lønnsomhet».

Det er for meg uforståelig at styret får så lite fokus. Langt viktigere synes det å melde om noen upassende uttalelser fra ledelsen i kampens hete, og de nevnte turister.

Men for å forstå hvordan situasjonen kan endres behøves en dypere forståelse.

Evnen til å bygge tillit

SAS har en årelang historie med interne konflikter og streik. Nederlenderen har bare sittet ved roret i 1,5 år og er en liten del av et stort bilde. Ifølge medier, som siterer styreleder Carsten Dilling, ble dagens toppsjef valgt av følgende grunn: «Vi trengte en leder med topp internasjonal erfaring». Den som ble rekruttert hadde ledet flyselskap og derfor god bransjeerfaring. Men, hallo Styret: har dere ikke fått med dere og tatt inn over dere at SAS gjennom mange år har hatt et betydelig tillitsproblem i egne rekker og dermed også til markedet?

SAS-organisasjonen har absolutt all nødvendig erfaring med, og kompetanse på, å holde flyene på vingene. Det som har manglet gjennom mange år, er så åpenbart som det er vanskelig: Evne til å bygge kultur og holdninger som skaper tillit og trygghet slik at alle spørsmål kan bli stilt.

Kultur og holdninger handler om hvordan ledere og medarbeidere behandler hverandre. Ikke minst handler det om vilje og evne til å utforske egne og felleskapets elefanter i møterommene! Så lenge utfordringene handler om «de andre», blir det ingen bedring. For å komme videre må man utfordre sine egne mønstre og overbevisninger og forstå hvilken intensjon som finnes på den andre siden av bordet.

Når hørte vi sist en politiker eller toppleder si: «Beklager, jeg ser at vi gjorde en feil, vi burde ha tatt dere med på vurderingen». Innrømmelser og et unnskyld kan skape det første fundament å bygge på.

Men hvordan forstå dette komplekse bildet?

Kronesteinen i broen

En organisasjon kan man godt sammenligne med en klassisk steinbro, med kronesteinen som låser den vakre konstruksjonen.

Broen tydeliggjør for SAS følgende to hensikter:

1. Under broen skal kundene trygt reise, vel vitende om at det er en organisasjon rundt dem som ivaretar dem.
   
2. Over broen skal selskapet forflytte seg fra dagens situasjon til et fremtidig mål, ref. «hovedoppgaven»/oppdraget nevnt ovenfor.
   Broens egenskaper og stabilitet bygger på noen enkle og tydelige prinsipper:
   

• Alle steinene i hvelvingen er like viktige. Uansett hvilken stein som fjernes, blir kollapsen helt den samme.
• Presset på steinene i hvelvingen er i utgangspunktet like stort.
• Hvor godt steinene er tilpasset hverandre, eller hvor godt murerarbeider som er gjort, vil påvirke hvor mye press som tåles før en kollaps. Dette kan direkte overføres til i hvilken grad en bedrift er velfungerende eller selvødeleggende. Les gjerne denne artikkelen som utdyper dette: Når fanden tar styringen.

Når det gjelder SAS har vi alle vært vitne til krigføringen «alle mot alle». Alle partene argumenterer og slåss godt innenfor sitt «fagfelt» og innenfor komfortsonens trygge vegger. Det være seg «den skandinaviske modellen», «tilpasning til ny markedssituasjon», «ansettelsesforhold her og der», og alle påberoper seg fasiten til hva som er «det beste for selskapet». Slike kamper skaper ingen vinnere.

Hva kan gjøres?

Om det finnes et SAS til neste sommerferie avhenger av om styret har tilstrekkelig MOT til å investere i 4 «juveler».

MOT til å starte en prosess mellom alle partene der egoene legges til side. Å erkjenne hva vi i felleskap har gjort feil og innse behovet for egen utvikling, vil være den første juvel.

Det må så skapes en felles forståelse av nåsituasjonen, på det organisatoriske, økonomisk/tekniske og menneskelige. Hvor og hvordan står vi i forhold til hverandre? Har vi en felles forståelse og aksept for nødvendige tiltak mot et felles mål? Hvordan arbeider vi sammen og hvordan håndterer vi det som skjer på det følelsesmessige plan når vi blir presset? Kan jeg regne med at du vil støtte meg – som en stein i hvelvingen? Nå-situasjonen er den andre juvelen.

Uten tillit er det absolutt ingenting som fungerer over tid. Her finnes den tredje juvel. Hvordan kommunikasjon mellom en menneskene utspiller seg, avgjør om det blir en velfungerende eller selvødeleggende organisasjon. På kløktig og menneskelig vis må trygghet og tillit bygges slik at det blir rom for å stille absolutt alle spørsmål i gruppen. Først da kan hva som helst løftes opp på «broen» uten at den vil kollapse. På den annen side, om menneskene ikke opplever trygghet eller nødvendig mot til å lufte sin usikkerhet eller frustrasjon, er det umiddelbar fare for kollaps. Hvem har hørt en avdelingsleder si noe som: «Jeg synes ikke IT-avdelingen er i nærheten av å tilfredsstille de operative behovene vi har.» Denne mistillit vil alltid spre seg ned i den aktuelle avdeling, og IT-avdelingen er snarlig idiotforklart. Å følge organisasjonens formelle struktur for kritiske spørsmål, er helt avgjørende.

Den fjerde juvel ligger i implementeringen; Når beslutninger skal fattes og tiltakene skal iverksettes, vil ledernes evne til lojalitet settes på prøve. Gode beslutningsprosesser for eksempel i en ledergruppe består av saklige åpne og konstruktive med takhøyde og høy temperatur, inntil en beslutning tas. Som oftest vil det være noen som ikke får behovene sine igjennom. Men når beslutningen er tatt er det helt avgjørende at den felles beslutning kommuniseres tilbake til organisasjonen på en selskapslojal måte.
Dette er i seg selv en lengre artikkel om hvor man som leder plasserer seg i forhold til medarbeidere og den ledergruppe man er en del av.

I skrivende stund blir ikke SAS vurdert for min ferie i 2023. Men om det finnes mot til også å jobbe med menneskene i dette fantastiske selskapet kan man forløse utrolig potensiale.

Finnes det mot, finnes det håp.