Det største privilegiet i arbeidet med mennesker og relasjoner, er variasjon og kontinuerlig læring.

I det øyeblikket du tenker at du har forstått tegningen og de underliggende strukturene bak det du ser, dukker det gjerne opp en tilleggsfaktor som snur opp ned på hele bildet.

En slik faktor er sinnamenneskene i organisasjonen, de som snakker med utestemme så snart anledningen byr seg, og gjerne benytter både f*** og h****** når de beskriver andres idioti, utilstrekkelighet og mangel på dømmekraft.

«Få dem ut!» tenker du kanskje, «De lager jo bare støy, og ikke kan de å oppføre seg heller.»

Jeg er ikke sikker på at svaret er så enkelt, i hvert fall ikke hver gang. Noen ganger handler det om å se en gang til, og med andre briller på.

LES OGSÅ: En dag i livet

Er det personen eller situasjonen som er problemet?

Som ung leder tok jeg med med denne formuleringen hjem fra et seminar:

«Det finnes ikke unormale reaksjoner, bare normale reaksjoner på unormale situasjoner.»

Kursholderens budskap var klart. Hvis vi forstår hva som ligger bak dysfunksjonell atferd, og hva som er denne personens opplevde unormale situasjon, har vi tilgang på ei større verktøykasse når vi går løs på endringsarbeidet som må til, uansett årsak.

Aksepter følelsene, ikke atferden

Karsten Isachen beskrev respekten for andre menneskers følelsesliv slik: “Få ting er så alvorlige som å frata et menneske retten til å oppleve sine egne følelser.” 

Å føle det vi føler, er en menneskerett, enten det handler om sinne, frykt, sorg eller sjalusi.  I boka Sint, sant, sunt hevder Isachsen at det er tre hovedkilder til sinne:

1. Jeg misforstår
2. Jeg er såret
3. Jeg er redd

Misforståelser og antakelser er sterkt beslektet. Noen ganger antar vi også at andres intensjoner ikke tar høyde for våre personlige behov, og forskutterer dermed sårende opplevelser. De fleste av oss er redde både for eget utenforskap og for at mennesker vi bryr oss om skal bli dårlig behandlet.

Å anerkjenne opphavet til sinne, gir oss ny innsikt og flere perspektiv. Det betyr ikke at vi trenger akseptere atferden som følger med. Retten til å føle det vi føler, er ikke synonym med retten til å eksponere omgivelsene for disse følelsene i ufiltrert form.

Når nok blir nok kolleger imellom

På et av mine aller første rådgiveroppdrag var jeg med et mannsdominert arbeidsmiljø på et to dagers seminar for å styrke arbeidsmiljøet deres. Vi bodde på hotell, og ved frokostbordet dag to merket jeg en litt uggen stemning blant gutta.

Det viste seg at de hadde fortsatt godt ut over natta, der en av dem hadde tatt sin vante rolle som festens midtpunkt. Vendepunktet kom da en lavmælt kollega gjennom mange år plutselig reiste seg opp og utbrøt: «Nå er det f*** meg nok!», samtidig som han langet ut en knyttneve mot rommets selvoppnevnte hovedperson.

Dialogen

Det er viktig å ta tak i atferd som virker uheldig inn på arbeidsmiljøet. Respekten for følelsen som utløser sinne, kan være en god inngang.

I saken over er det lett å føle sympati med den lavmælte, og med sinnet som hadde bygd seg opp over år. Samtidig gir selve atferden et åpenbart grunnlag for advarsel. Vi utøver ikke vold mot kolleger.

Bud 1 er å vente til situasjonen har lagt seg, for så å ta opp hendelsen på en rolig dag. Åpne spørsmål knyttet til hva den ansatte selv opplevde som utløsende faktorer, kan gi tilgang på viktig, og noen ganger overraskende, informasjon. Dette er vesentlig kunnskap for å kunne sette inn tiltak som styrker arbeidsmiljøet i bredere forstand, og forebygger nye uheldige episoder.

Når er nok nok fra en arbeidsgivers ståsted?

Det er ikke alle saker som er like rett fram som historien jeg forteller her.

Noen ganger må vi gjennom flere lag av informasjon for å komme til kjernen. Iblant handler det om rammer og andre ytre faktorer som påvirker den ansattes atferd, humør og helse, og noen ganger blir vi utsatt for manipulasjon.

Den som utagerer kan også være symptombærer for et problem et annet sted i organisasjonen, der de som trekker i trådene, vet at h*n er lett å fyre opp.

Nettopp derfor er det viktig å ta seg tid til å stille de åpne spørsmålene for å forstå om vi er i starten på en personalsak som kan gå mot avslutning av arbeidsforholdet, eller om det er tilstrekkelig å gjøre noe med årsaksbildet, og gjennom det få vedkommende inn på rett spor igjen.

Uansett og for sikkerhets skyld: Husk å dokumentere! Hva skjedde? Når skjedde det? Og hvordan ble det fulgt opp?