Ledelse har mange elementer i seg. Grovt sett kan disse elementene deles inn i to hovedkategorier, tilgang på makt på den ene siden, og ansvar for mennesker og resultat på den andre.

De fleste av oss har fra tid til annen sittet i møter eller deltatt i prosesser der det klør i fingrene etter å skjære gjennom, ta styring og bestemme hvordan ting skal gjøres. Samtidig har verken rolle eller mandat gitt oss handlingsrom til å beslutte noe som helst, ut over om vi fortsatt skal være med på reisen videre, eller ikke. Myndigheten til å bestemme ligger hos noen andre.

Med andre ord, vi er ikke i posisjon, og vi beveger oss på en glideskala der lojalitet og opposisjon representerer ytterkantene.  

Opposisjonens viktigste kjennetegn er fravær av beslutningsmakt, og en gryende tanke om at vi selv kunne tatt bedre beslutninger enn dette.

Problemet kan også være at den som er i posisjon, ikke er bevisst de opposisjonelle tankene våre, fordi i hans eller hennes øyne er organiseringen av jobben som skal gjøres, og roller som skal fylles, helt ok.

Klok forvaltning av makt handler både om evnen og viljen til å beslutte, men også om å se de man har rundt seg og spille på de ressursene disse menneskene representerer. 

Ansvaret som følger med

Ledelse innebærer et ansvar, både formelt og personlig.

Det formelle ansvaret handler om å forvalte ressurser på en forsvarlig måte, ivareta helheten og drive organisasjonen framover mot definerte mål.  

I tillegg er lederens personlige ansvar knyttet til mennesker og samspill, hva slags leder du ønsker å være, og hvordan andre opplever deg i lederrollen og som menneske. 

Hvem er du, hva står du for, og hvilke verdier styrer du etter? Og evner du å lese organisasjonen du leder?

Hvis du ikke er bevisst ditt ansvar som rollemodell og hvordan andre oppfatter deg, står du i fare for selv å dyrke fram opponenter, selv i din nærmeste krets av betrodde medarbeidere.

Løvenes konge

Løvenes konge er, slik jeg ser det, en fantastisk film med flere viktige ledelsesbudskap. «Bare vent, snart blir jeg majestet» er sangen til Simba, den talentfulle, men umodne arvingen til kongetronen. Han ser opp til faren sin, samtidig som han brenner etter å få bestemme selv, uten helt å ha tatt inn over seg ansvaret og kompleksiteten som følger med rollen som majestet for en hel flokk.

I skyggene truer Scar, kong Mustafas lillebror. Han tæres av sjalusi knyttet til muligheten han aldri fikk, og misliker den naturlige autoriteten broren representerer i kraft av å være trygg, ta ansvar for andre, og skjære gjennom der det er nødvendig.

Det Scar ikke har av naturlig autoritet, tar han igjen gjennom manipulasjon og en utspekulert splitte- og hersketeknikk.

Mange arbeidsplasser har sine versjoner av både Simba og Scar, og i upolert form fungerer de som støysendere og hinderløyper for andre som aktiv arbeider for å styrke samhold og forbedre resultat i virksomheten. Begge er klare for lederrollen når sjansen byr seg, de er til og med villige til å forskuttere prosessen gjennom forskjellige måter å utfordre den sittende lederen på.

Der stopper også likheten. Det du som leder må ha klart for deg, er at disse to har hver sin motivasjon, og benytter svært ulike virkemidler for å lykkes med det de setter seg fore. 

Artsmangfold på arbeidsplassen

I tillegg til Simba og Scar, er det flere dyr i arken (eller på savannen) med sammensatte behov for å markere eget standpunkt, og betvile din dømmekraft som leder.

Les også: Synspunkt eller standpunkt?

Å lese ulike situasjoner, forstå hvem du har med å gjøre og se hva som driver dem, er en viktig lederoppgave. Denne formen for aktiv lytting styrker muligheten din til å bevare egen integritet over tid.

Én måte å sortere informasjon du har tilgang på, er å se etter udekkede behov hos ulike opponenter, og tenke gjennom hvordan du kan ivareta disse behovene på en bedre måte enn i dag.

Les også: Drømmen bak klagen

Behov og tiltak:

Vær nysgjerrig, lytt etter behov (innen rimelighetens grenser) og gjør konstruktive grep, så slipper du å ende opp som Hårek den Hardbalne, da han fikk spørsmål om hvor mange ansatte han hadde: