Når IT-sjefer skal rydde opp i gammel moro, sender de arbeidsoppgavene til utlandet. Det handler ikke først og fremst om penger. «Sourcing handler mer om å redusere kompleksitet enn å redusere kostnader», forteller DNBs Viggo Steen.

«Kompleksitet»  er et ord som brukes mye og ofte i dag, først og fremst for å beskrive det uoversiktlige spillebrettet digitalisering og globalisering har skapt og som vi alle må forholde oss til.

I bankkretser tenker man fort på en annen form for kompleksitet: det er den uoversiktlige spaghettien av systemer og programmer som har bygget seg opp gjennom flere tiår og som inkluderer alt fra stormaskiner til mobilapper. Det store lappeteppet av systemer må til enhver tid håndtere et meget komplisert regelverk.

Besøkt de store

Viggo Steen er først og fremst bankmann, og jobber med betalingsformidling i DNB. De siste årene har han jobbet med sourcingpartnere, og i den anledning har han besøkt de største og mest modne internasjonale aktørene for å finne ut hva som er beste praksis innen sourcing i dag.

I april er han en av foredragsholderne på Dataforeningens konferanse ARK 2018. Hans foredrag har tittelen «Hvordan jobbe med arkitektur og kompleksitet fra et sourcing-perspektiv?»

—  Så Viggo Steen, hvordan jobber man med dette?

—  Ja, det er noe veldig mange prøver å finne ut av, og det starter som regel med et behov for å løse opp i kompleksitet internt. Det er mye legacy i vår verden, og mange sliter med å forvalte det.

Gamle synder

—  Det handler om å rydde opp i gamle synder?

—  Ja, for mange gjør det det.

—  Er det også det viktigste for DNB?

—  Jeg har ikke lyst til å snakke for mye om hva vi gjør i DNB, men heller hva som er beste praksis basert på mine besøk hos noen av de største bankene i verden for å se hvordan de jobber.

—  Hvem har du besøkt?

—  Jeg har heller ikke lyst til å si hvem jeg har besøkt. Men det er noen veldig store aktører, blant annet et miljø som forvalter 43 prosent av alle bedriftsbetalingskundene i verden. Rundt 2005 til 2007 var det en global sourcing-bølge i de aller største selskapene i verden. I starten handlet det om å ta kontroll over IT-kostnadene sine. I dag handler det ikke like mye om kostnader som forenkling. Og nå har mange av de gjort dette så lenge at det de gjør er tilnærmet «beste praksis».

—  Hva er det viktigste du vil dele?

—  Tre ting, svarer han. —  Hvordan best forberede seg, hva som er en god samarbeidsmodell og hvordan man bygger tjenestemodeller som reduserer kompleksitet over tid.

— I det en bedrift oppsøker et sourcing-samarbeid er det fordi de opplever misnøye med eksisterende modell. Man undervurderer ofte selve prosessen og hva det krever av å forberedelser. Det handler ikke bare om tid. En klassisk problemstilling som jeg ser godt er når en går fra inhouse til source. Inhouse har man ikke like store krav til god dokumentasjon av forretningsmessig regelverk, men skal man lykkes med å adressere kompleksitet gjennom en strategisk partner må man være god på dokumentasjon.

Samarbeidsmodeller

—  Jeg er også opptatt av samarbeidsmodeller. Det er viktig at man tar relasjonen med sin sourcingpartner på alvor, tenker helhetlig og har en god toveiskommunikasjon, spesielt med tanke på om man utnytter kapasiteten de faktisk representerer. Det jeg har sett er at man veldig lett bare ser på dette som noen som skal levere kode og gjøre det de får beskjed om. Da går man glipp av en erfaring og beste praksis som er ganske unik i mange av disse miljøene.

Han er tydelig imponert av profesjonaliteten og kvaliteten hos sine samarbeidspartnere.

—  Min erfaring er at oppsettet til en strategisk partner er veldig annerledes enn inhouse. De store selskapene som driver med dette er veldig industrialiserte og har strukturer og arbeidsmetoder som adresserer nettopp dette med kompleksitet. Om du ser på en slik partner som bare enda en leverandør, går du glipp av store muligheter til å høste erfaringer og kunnskap. For oss er ikke dette leverandører, de er strategiske samarbeidspartnere.  

Interkulturell kommunikasjon

Han er opptatt av interkulturell kommunikasjon, noe som særlig kan være en utfordring når man jobber med asiatiske partnere. Også her skinner det gjennom at han er imponert av sine partnere.

— Man snakker ofte om at indere aldri sier «nei».  Og det er riktig at i India kan det å si nei være en stor fornærmelse, men inderne er et lærende folkeslag og forstår like godt som oss at det er kulturelle forskjeller. Hvis det å gjennomføre et oppdrag betyr at de må lære seg å si nei, så lærer de å si nei. De kurses faktisk i å si nei før de kommer til Norge.

Deltagerne på Dataforeningens konferanse ARK 2018 vil kunne høre hele historien til Viggo Steen, inkludert et dypdykk i hvordan arkitektur kan bidra til å håndtere kompleksitet, hva som skal til for å få til et vellykket sourcing-samarbeid og hvordan man bygger tjenestemodeller som reduserer kompleksitet over tid.

Artikkelen er skrevet for Den norske Dataforening og originalt publisert på deres nettsider.