Livet er komplisert. Legg til mennesker og det blir skikkelig komplisert. 95 prosent av ansatte i enhver organisasjon vil stole mer på og gjøre mer for en ledelse som fremstår ukomplisert og som forsøker å gjøre tingene enklere. Dette er åpenbart! Så selvinnlysende at det blir fullstendig oversett!
Reklamelegenden David Ogilvy mente boken «Obvious Adams» av Robert R. Updegraff fra 1916 forandret hans liv og var så entusiastisk for bokens budskap at han årlig ba sine ansatte lese den. I boken følger vi en karakter med tydelige trekk: «Han gjorde det som virket mest naturlig etter at han hadde tenkt over det», «Han brukte sunt bondevett i vurderingen av situasjonen, og deretter enda mer bondevett i arbeidet med en plan» og «Han er ikke smart, men han ser ut til å finne det essensielle og formidler det tydelig».
Hva er egentlig problemet?
Å være «enkel» er ingen hedersbetegnelse. Med status og autoritet følger ofte en forkalkende forpliktelse til å komplisere. Det blir etterhvert mye bæ og lite ull. Vi graviterer mot det komplekse. Med flere prosesser og trinn tror vi løsningen blir bedre. Denne kognitive skjevheten blinder oss for det åpenbare, det som er «lett oppdaget, sett eller forstått; tydelig og selvinnlysende.»
«Verden er full av åpenbare ting som ingen observerer»
Sherlock Holmes
Mindre bæ gir bedre ull
Signalteori utspringer fra biologien. Dyr signaliserer konstant. Vi signaliserer hele tiden. Som sosiale aper har evolusjonen utviklet oss til å signalisere vår merverdi for stammen. Vi gjør det hele tiden for å «bevise» hvem vi er. At vi er intelligente, produktive, effektive, attraktive, friske og raske.
Økonomen Robin Hanson anslår at så mye som 80 prosent av menneskelig atferd koker ned til signalisering. Uansett edle motiver forsøker vi nesten alltid å hevde oss og se bra ut foran andre. Atferden er sterkt knyttet til overlevelse, så det skulle egentlig bare mangle. Men, dette forklarer også mye om hvorfor konsekvensene av våre handlinger sjelden samsvarer med våre oppgitte mål. Vi lyver ikke med vilje om våre sanne intensjoner, men vi er faktisk utviklet til å lure oss selv.
Den enkle knust rute-teorien
Dersom en bygning har en knust rute og ingen reparerer den, signaliserer dette at ingen bryr seg og inviterer til flere knuste ruter, rot og rusk. Dersom mange roter det til med kompleksitet og fjas, og ingen gir beskjed, så eskalerer det.
Forenkling er ofte, men ikke alltid, det beste. Om du ikke kan forklare noe til andre eller deg selv på en enkel og kortfattet måte, har du nok heller ikke forstått det. Enkelhet har en mektig alliert – fornuften. Hvis vi tenker gjennom erfaringene våre, oppdager vi at de gode løsningene som regel var de enkleste.
Kompleksitet overvinnes ved å omfavne det åpenbare og være forsettlig med å gjøre det enkelt, uansett hva det skulle være.
Hei og takk for et interessant innlegg.
Jeg er dog ikke enig i din påstand om at vi mennesker graviterer mot det komplekse. Det er vel heller motsatt?
Vi forenkler alle. Hele tiden. Vi forenkler basert på vår kompetanse, erfaringer, frykt, engstelse, håp, motivasjoner, verdier, identiteter, og kulturen vi er en del av, for å nevne noe. Vi arver et sett med vaner når vi sosialiseres inn i en familie, en organisasjon og et samfunn. Vanene blir til roller som gir oss forenklede oppskrifter på atferd, tankesett og hvordan vi skal tolke og uttrykke følelser. Vi vil så gjerne lande våre forståelser, putte dem inn i bokser, sette merkelapper på og så stake ut en retning. Det er emosjonelt og kognitivt lønnsomt å forenkle, og så å handle ut fra disse forenklingene.
Og er det noe ledere gjør mer enn de kanskje burde, ja så er det å forenkle. For i en iver etter rask og effektiv handling (som man premieres for) kan forenklinger føre til at vi løser feil problem. Det er i våre forenklinger at vi går feil, blir blinde for det som ved nærmere ettersyn kan virke innlysende.
Jeg er enig med deg i at det er fint om ledere tar seg tid til å forenkle vår organisasjons-virkelighet fra tid til annen slik at vi kan bli enige om hva vi skal handle i forhold til. Og det er flott om man forenkler med klart språk, snarere enn luftige fraser – eller mye bæ slik du skriver. Men før det forenkles er det viktig med utforsking av kompleksitet.
Det krever mot og vilje til å kompleksifisere. Mot til å innrømme for oss selv og andre at vi ikke vet og til å oppdage at vi kanskje har tatt feil. Og vilje til å holde ut det kognitive ubehaget som ligger i å holde flere alternative måter å forstå en virkelighet på oppe samtidig.
Så jeg vil legge til at før vi øver oss på å forenkle, kan det være lurt å øve oss på å tåle litt mer kompleksitet.
mvh,
Susann
Nyttig perspektiv! Kontekst blir naturligvis helt avgjørende. Kahneman skiller mellom «kognitiv skjevhet» og «støy» i boken Noise. Hvordan vet vi at elementene vi trekker inn i en vurdering av en situasjon/beslutning er til nytte og ikke bare støy og bortkastet tid?
Det finnes tonnevis med litteratur om ledelse. Jeg støtter Ernest Rutherford om at «All science is either physics or stamp collecting». Forenklingen fra frimerkesamlingen til Tom Karp treffer meg kanskje derfor ekstra godt: «Hvis vi stripper av all fancy innpakning, er ledelse ikke noe annet enn en mekanisme for koordinering og beslutninger». All forenkling (også Tom Karp sin uttalelse) medfører generaliseringer, utelatelser og forvrengninger. Kartet kan aldri (og skal ikke) være like detaljert som terrenget. Jo mer detaljert det blir, desto lavere kan nytteverdien bli. Om jeg skal bygge T-bane trenger jeg detaljerte kart og beskrivelser av underlaget (kompleksitet). Når jeg skal bruke T-banen trenger jeg kun et forenklet kart over stasjoner (enkelhet).
Kahneman oppfordrer til et nådeløst fokus på å forklare støyen som omgir oss med gode tilnærminger til hva beslutningstakere kan gjøre med det. Med historier, studier og statistikk lager han en overbevisende fremstilling om at «støy» gjør minst like mye skade som våre «kognitive skjevheter», undergraver rettferdighet, kaster bort tid og penger og skader vår fysiske og mentale helse.