Hvordan kan du som leder i en etablert virksomhet møte utfordringene disruptiv innovasjon skaper? En som har gjennomlevd det selv midt i kjernen av norsk bokbransje deler sine erfaringer. Hint: Det er en ganske lykkelig slutt.

Digitalisering utfordrer oss alle, ikke minst ledere. Mange av oss har hatt noen søvnløse netter hvor vi har grublet på hvordan vi skal møte utfordringene disruptiv innovasjon skaper.

Som mangeårlig leder i forlagsbransjen var jeg en av dem. Kunnskapsforlaget og Store norske leksikon forretningsmodell hadde fungert i mange tiår, men ble gjort ubrukelig så og si over natten da Wikipedia gjorde sin entré.

Vi fant noen svar på det innledende spørsmålet. Det viktigste er å huske at kompetansen og kunnskapen ikke blir verdiløs selv om forretningsmodellen slutter å fungere. Derfor er svaret å ta vare på kompetansen og lete etter nye modeller.

Disruptiv innovasjon

En disruptiv innovasjon er nyskapning som forstyrrer et eksisterende marked ved å gjøre en eksisterende forretningsmodell irrelevant. Begrepet brukes ofte for å beskrive innovasjoner som forbedrer et produkt eller en tjeneste på en måte som man ikke forventer. Den disruptive innovasjonen vil som regel innebære enklere, billigere og mer praktisk måte å bringe produkter eller tjenester til markedet på.

Det er altså ikke nødvendigvis produktet eller tjenesten som er utdatert, men forretningsmodellen – altså måten virksomheten leverer verdi til kunder og organiserer seg for best mulig å imøtekomme disse behovene. 

Produktet eller tjenesten etterspørres i markedet, men på andre måter enn tidligere. Skal virksomheten bestå, må den reorganiseres for å møte markedets nye behov i markedet.

Treleddet prosess

Hvordan går man fram for å lykkes med dette? Det finnes sikkert en rekke ulike fremgangsmåter. Følgende treleddete prosess har fungert godt for meg:

Jeg kartlegger markedet på nytt, finner den forretningsmodell som best imøtekommer de nye forventningene i markedet, og så lar jeg disse funnene avgjøre hva som vil være den beste mulig organiseringen av virksomheten.

Etablerte virksomheter har som regel allerede god kjennskap til sine markeder. Det er de i virksomheten som jobber nærmest produktet, nærmest selve tjenesten, som vet hvilke behov hos kundene produktet eller tjenesten oppfyller, og som i sin dialog med kundene først opplever endringene i deres behov. Slike medarbeidere lar jeg danne kjernen i det teamet som skal kartlegge de nye behovene i markedet. Hvorvidt jeg også trekker inn ekstern ekspertise/kompetanse er først og fremst et økonomisk spørsmål – svært ofte vil det være fornuftig, men det må veies opp mot kostnaden.

Hovedpoeng

Jeg vil i senere bidrag gå dypere inn i hva hver av disse leddene består av og hvordan de bør gjennomføres, men nevner her noen hovedpoeng:

Formålet med kartleggingen av markedet er å få et best mulig kunnskapsgrunnlag for etablering av en ny forretningsmodell for virksomheten. Spørsmål bør formuleres med tanke på å få et begrep om hva endringen egentlig er for noe, hvordan den utfordrer nettopp min virksomhet, hva den skyldes og hva som er dens nye “logikk”.

Det er denne “logikken” som jeg omdanner til en forretningsmodell. Modellen skal beskrive hvordan nettopp min virksomhet skal kunne fortsette å levere verdifulle produkter eller tjenester som markedet er villig til å betale for. 

Først når kartleggingsarbeidet er gjort, og skissen til en ny forretningsmodell er etablert, først da er tiden kommet til å vurdere hvordan dette skal manifestere seg i virksomhetens organisering.

Wikipedias disrupsjon

Store norske leksikon opplevde nettopp at en disruptive innovasjon – Wikipedia – på veldig kort tid endret markedet for leksikon dramatisk. Ikke bare skulle leksikon være digital, men den skulle også være gratis for sluttbruker.

Som leksikonets eier skjønte Kunnskapsforlagets eiere og ledelse fort at den eksisterende forretningsmodellen ikke fungerte – salget av papirleksikon stupte. Forlaget utførte en markedsundersøkelse og identifiserte raskt både utfordringen, men også de nye mulighetene. Papirleksikonets tid var over, kundene ønsket gratis tilgang til digitale leksikon, men de ønsket også et digitalt alternativ til Wikipedia, et alternativ som var kvalitetssikret og signert av fagpersoner.

Forretningsmodellen som ble utviklet var en som ivaretok essensen ved Store norske leksikon – dens innhold, kvalitet og integritet, men som hadde en finansieringsmodell hvor den enkelte bruker ikke selv betalte for bruken. Annonsefinansiering ble i en kort periode forsøkt, men viste seg raskt å ikke være en tilfredsstillende løsning. Den forstyrret leseropplevelsen, samtidig som inntektene på ingen måte dekket kostnadene knyttet til det redaksjonelle arbeidet og teknologiske utvikling.

Forretningsmodellen ble igjen endret – leksikonet trengte en ekstern, varig finansiering.

Nye eiere

En slik modell ville ikke kunne fungere tilfredsstillende innenfor rammen av en kommersiell virksomhet, slik som Kunnskapsforlaget var og er. Eiere og styret i Kunnskapsforlaget besluttet derfor å tilby leksikonet – med så vel innhold som databaseteknologi – til en nyopprettet privat stiftelse med Fritt Ord og Sparebankstiftelsen i spissen.

Dette ble gjort, og snl.no så dagens lys høsten 2010, men først under navnet Norsk nettleksikon, da de nye eierne mente at det var viktig å distansere seg fra sitt kommersielle opphav. Den tanken ble raskt forlatt og fra 2012 var Store norske leksikon igjen tjenestens merkevare.

Historien om snl.no er historien om verdibevarende, disruptiv endringsledelse i praksis.