Er vi i ferd med å skape primadonnaer i arbeidslivet? Blir ledelse nærmest umulig?

Stadig større deler av privat og offentlig arbeidsliv preges av kunnskapsmedarbeidere med høy grad av selvstendighet og innflytelse i arbeidet. Dette er medarbeidere som langt på vei definerer og styrer sin egen arbeidsdag.

Det vi ser nå er antagelig bare forsmaken på hvordan det kunnskapspregede arbeidslivet vil fungere. Det kommer til å utfordre ledelse og organisering i offentlig og privat arbeidsliv på måter vi knapt kan forutse. 

Disse påstandene bygger jeg på erfaringer fra 30 intervjuer med ledere av kunnskapsmedarbeidere og med medarbeidere om deres forventninger til ledelse. De fleste leder- og medarbeiderintervjuene ble gjennomført ved tre universiteter og tre høyskoler. Noen få intervjuer ble gjort med ledere i privat næringsliv og frivillige organisasjoner. 

Intervjuene viser at det er flere likheter enn ulikheter mellom ledelse i akademia og ledelse i arbeidslivet forøvrig.

Maktposisjon

Kunnskapsmedarbeidere forventer en stor grad av selvstendighet og myndighet i arbeidet. I mange tilfeller har de en sterkere spisskompetanse enn sine ledere og ser oftere muligheter for utvikling av produkter, tjenester og teknologibaserte tiltak.  Det gir dem en særegen maktposisjon og skaper forventninger til hva ledere bør og skal bidra med for å realisere suksess.

Forventningene disse medarbeiderne har til sin leder handler om organisering og tilrettelegging av ressurser. Lederen blir mer av en serviceperson mindre av en som styrer det daglige arbeidet. 

Som en leder sier det: «Alt jeg gjør som leder, er tilpasset kunnskapsmedarbeidere. Det betyr å vise retning, hjelpe frem de gode ideene – og curle fram. Jeg bruker mye tid på å lytte og forstå.»

Når kompetansepersonens valgte strategi skaper verdi for virksomheten, opplever denne personen en høy grad av personlig suksess. Da blir denne personen gjerne fremholdt og applaudert av lederen og får på den måten bekreftet sin egen verdi og uunnværlighet. Det skjer gjerne selv om mange andre har vært involvert i gjennomføringen. 

Hvordan påvirkes lederrollen?

Disse kunnskapsmedarbeiderne vil nok i mange tilfeller føle at de ikke trenger en leder, eller i det minste at lederen ikke må blande seg inn og forstyrre det de er i gang med. 

Som en kunnskapsmedarbeider uttrykte det: «Det er ikke viktig å ha en leder — jeg er en ganske autonom og trygg fagperson. Hvis jeg blir underlagt en instruerende leder — da trenger jeg ingen leder. En eller annen form for faglig ledelse er viktig, men i den grad lederen begynner å ta beslutninger som reduserer min frihet, er det dårlig ledelse.»

Mange takler antagelig ikke denne «opphøydheten» og blir mer opptatt av å dyrke seg selv og sin egen karriere framfor å bidra til å utvikle kulturen og det interne samarbeidet.

Ofte vil ledere tolerere dette så lenge det bidrar til gode resultater og at det skjer innenfor den overordnede målsettingen virksomheten har. De fleste ledere er villige til å gjøre svært mye for å tekkes sine medarbeidere for å skape høy tilfredshet. 

Som en leder uttrykte det: «Når jeg ser at noen gjør ting som er litt utenfor målsettingen, prøver jeg alltid å ta det opp på en slik måte at det blir snudd til en indredrevet motivasjon hos personen og ikke opplevd som ytre press…. prøver derfor å legge opp til at de selv kommer frem til ønsket løsning framfor at jeg forteller dem det, og at jeg heller kan curle vei. Jeg prøver å ta kreditt for minst mulig, men vil at den personen skal kunne si at dette blir bra og jeg tenkte det ut selv.» 

Hvor sunn er denne utviklingen?

Det er forståelig at mange ledere utvikler sin ledelse i denne retningen, fordi det handler om å få mest mulig ut av den kompetansen som høytlønnede kunnskapsmedarbeidere som regel har. Mange opplever at konkurransen er sterk, og at det alltid handler om å være i front. For universiteter og høyskoler handler det om rangering, avlagte grader og forskningspubliseringer på høyt nivå, som igjen får konsekvenser for økonomi og statlige overføringer. Da er det kanskje naturlig for en leder å gjøre svært mye for å tekkes dyktige fagfolk.

Men hvor sunn er egentlig denne utviklingen. Hvor lenge skal vi la kunnskapsmedarbeidere utvikle seg til primadonnaer, hvor «alt» handler om dem?

En naturlig motytelse til den tjenende lederen, som forsøker å tilrettelegge ressurser best mulig for sine medarbeideres utfoldelse, vil være en kunnskapsmedarbeider som ser på utviklingen av en felles mestringskultur som viktigere eller minst like viktig som sin egen karriere i virksomheten. Det betyr å sette andre på linje med seg selv og tenke at jeg skal hjelpe andre å gjøre det bedre i sine jobber, som igjen vil gagne en felles målsetting i organisasjonen. 

Hva vil endres?

Det er god grunn til å tro at det vil komme sterkere krav til slike holdninger i årene som kommer. Samtidig er det grunn til å tro at vi vil se fremveksten av en mer nøktern ledelse, som ikke er drevet av forventninger om å tekkes alt og alle, slik vi ser tendenser til nå. 

Det vil rett og slett ikke være mulig for en leder å kunne forholde seg til alle de ulike personlighetstypene som vil gjøre krav på lederens oppmerksomhet og tilrettelegging uten at de selv behøver å løfte en finger. 

Vi vil nok også se at lederstøtten kommer til å øke, og at antallet medarbeidere en leder har personalansvaret for, vil reduseres betraktelig i mange tilfeller.

Et stykke igjen

Men fortsatt er det et stykke igjen dit. Foreløpig er vi i en trend der ledere møter stadig høyere krav om å mestre krevende kunnskapsmedarbeidere, samtidig som de skal jobbe med visjon, strategi og utvikling av samarbeidskulturen.

Presset kommer ikke minst fra en rekke lederutviklingsprogrammer, som legger lista svært høyt for hva ledere skal mestre.

Se grundig på innholdet i dette lederutviklingsprogrammet, som er sakset fra en høyskole sin hjemmeside: 

«I dette kurset tilegner du deg grunnleggende teoretisk innsikt i sentrale elementer innen såkalt transformasjonsledelse….Transformasjonsledelse fokuserer på helheten samtidig som man har blikket for den enkelte medarbeider og den enkeltes motivasjon…denne ledelsesformen fører til mer fornøyde medarbeidere og samtidig bedre økonomiske resultater.»

Dette ser kanskje ikke så overdrevet krevende ut ved første øyekast, men tenk over hva som i realiteten kan ligge i denne utviklingsambisjonen: ..»ha blikket for den enkelte medarbeider og enkeltes motivasjon». 

Det kan bli en umulig lederoppgave. Det er et så stort spenn i opplevde behov, forventninger og personlige problemstillinger i en bedrift eller på en avdeling med 20/30 eller flere kunnskapsmedarbeidere, at en leder i de fleste tilfellene antagelig er dømt til å mislykkes.