Sårbarhet handler ikke om tårer
Usikkerhet, risiko og følelser kan være nøkkelen til god ledelse
Foto: Gerd Altmann, Pixabay CC BY SA 3.0
Ledere som våger å vise sin egen usikkerhet, som tar emosjonelle sjanser og våger å blottstille seg, er ikke tapere, men vinnere i lederfaget.

Av Kathra Saba

Kathra er COO i oppstartselskapet Generation Mobility samt teamleder i bydel Gamle Oslo.
16. september 2020

Sårbarhet har et dårlig rykte, og kan lett drepe samtaler på arbeidsplasser. Samtidig er sårbarhet en nøkkelingrediens for vellykket ledelse. 

Sårbarhet betyr at vi er villige til å være åpne, være nysgjerrige og leve med å ikke vite alt. Dette kan være viktige måter å leve på, spesielt når du arbeider i et miljø med ulike bakgrunner og forskjellige kulturer. De modigste lederne er i stand til å bygge tillit og samarbeide på tvers for å oppnå de ønskede resultatene.

Våg å lede

Forsker og forfatter Brené Brown har belyst hvordan sårbarhet kan være en ressurs og styrke for ledere. I sin bok Dare To Lead definerer Brené sårbarhet som usikkerhet, risiko og emosjonell eksponering.

Hun fremhever at:

«Sårbarhet er fødestedet for kjærlighet, tilhørighet, glede, mot, empati og kreativitet. Det er kilden til håp, empati, ansvarlighet og ekthet. Hvis vi ønsker større klarhet i vårt formål eller dypere og mer meningsfylte åndelige liv, er sårbarhet veien.»  

Sårbarhet kan føles ubehagelig i begynnelsen og har tidligere vært forbundet med å bli utsatt for noe vondt. Men denne posisjonen er også et sted hvor vi virkelig kan få kontakt med de rundt oss, inkludert teamet vårt.

Ordet sårbarhet kan også mane frem et bilde av en som går rundt med en pakke Kleenex mens de deler sine aller dypeste og mørkeste hemmeligheter med absolutt alle. Det er ikke denne typen sårbarhet vi snakker om her.

Lederfaget utfordret

For all del la meg være klar, i mine over 10 års fartstid i arbeidslivet i ulike posisjoner har jeg hatt ulike ledere og vært leder selv. I de fleste tilfellene har lederne være transparente og tatt risiko ved å være sårbare i noen sammenhenger. Ingen av disse satt med en pakke Kleenex mens de delte sine hemmeligheter til meg, eller omvendt. Det handler ikke om tårer.

Under koronasituasjonen ble hele lederfaget utfordret og det krevde en stor omveltning av mentalitet, tilnærming og kommunikasjon rundt hvordan en leder skal kunne ivareta og følge opp sine ansatte når landet stengte ned og de fleste måtte plutselig jobbe hjemmefra. Hvordan kunne en leder både ivareta ivareta de ansatte, sikre effektivitet og søke å begrense sykefravær?

Ansatt og leder

I denne kritiske perioden hadde jeg en dobbel rolle i arbeidslivet. På den ene siden var jeg ansatt og måtte lede et svært kritisk prosjekt som fokuserte på kommunikasjon om korona og på den andre siden var jeg leder selv i en startup og måtte sikre at de ansatte ble ivaretatt.

I begge rollene var ledelse den røde tråden. Jeg husker en situasjon midt i krisen der jeg kjente på usikkerhet og kommuniserte dette til min leder. Jeg var selvfølgelig bekymret for hva det betød i rollen min hvis jeg delte dette ubehaget, men ble positivt overrasket.

Hun startet med å ta imot det jeg fortalte henne, tilrettela for at jeg uttrykke meg, deretter skapte trygghet ved å fortelle noe hun også synes var vanskelig. Hun delte videre at hun heller ikke vet alt og det var vel det som var spennende. Det betydde vi kunne lære sammen.

Det valget hun gjorde i dette tilfellet og senere har bidratt til at jeg har utviklet meg og blitt tryggere i rollen. Det har også bidratt til at jeg har større respekt for henne som leder.

Valgte sårbarheten

Min egen lederrolle er i oppstartselskapet Generation Mobility. Her tok jeg også en bevisst rolle med å være transparent om vår situasjon, selskapets utfordringer, valg vi måtte ta for å endre retning og hva jeg synes var vanskelig som leder. Selvfølgelig var det ikke lett, for hva ville de ansatte tenke? Ville de synes at jeg var en svak leder, og ville det skape utrygghet?

Jeg valgte sårbarheten. Det bidro til åpenhet ved at ansatte begynte å dele hvordan de også har blitt påvirket av korona, og hvordan det har påvirket deres rolle og effektivitet.

Plutselig hadde vi alle noe til felles. Og nå som alle problemer lå på bordet var det naturlige neste steg å se på hvordan teamet sammen kan løse utfordringene.

Gi slipp

Å være sårbar betyr at du er klar og villig til å ta bort det du gjemmer deg bak, legge til side eget ego, gi slipp på å være forutinntatt og bli åpen og komfortabel gjennom å være autentisk og naturlig. Det handler om å være villig til å ikke ha alle svarene og å engasjere forskjellige tanker og perspektiver med kollegaene dine. Det handler om å gi slipp på å måtte være best eller ha rett og i stedet omfavne det kollektive og være åpen for nye ideer.

Vi blir i vår kultur opplært til å ikke la de rundt oss legge merke til at vi lider av stress og at vi bestandig skal ha fullstendig kontroll, spesielt når du har en posisjon med makt. Men i denne situasjonen er det likevel slik at alle vet at vi opplever stress og at vi noen ganger er usikre.

Det kreves en virkelig sterk leder å vise denne sårbarheten, slik at de kan la andre hjelpe dem med å bære byrden. Vi er ikke konstruert for å bære alt alene. Det krever ekte mot å være en sårbar leder, å tillate deg å være ekte og å bli sett. 

Slutt å late som

Ingen forventer at du vet alt eller at du har alle svarene, og hvis du later som du vet alt vil du gå glipp av sterkt samarbeid med teamet ditt som kan resultere i for eksempel en ny innovativ løsning.

Når vi ikke anerkjenner egne sårbarheter eller investerer energi i å gjemme oss, kan dette være utmattende. Å jobbe for å beskytte og skjule dine opplevde svakheter for enhver pris kan føre til at vi er defensive, til fordeling av skyld, skam samt dårlig samvittighet som knuser kreativitet og evnen til å ta risiko og finne nye løsninger. Det sender også signaler om at svakhet og nye ideer ikke tolereres, noe som resulterer i stagnasjon og et usunt arbeidsmiljø.

Emosjonell intelligens

Sårbarhet er en markør for emosjonell intelligens og kan brukes av ledere effektivt. De er i stand til å bruke deres erfaring for å skape oppriktige forhold, læring og innovasjoner. Ledere kan omfavne og erkjenne egen sårbarhet og ta ansvar for følelsene sine og be om hjelp når det er nødvendig.

Mellommenneskelige forhold

Sårbarhet er fødestedet for autentiske forhold. Det gir rom for å koble seg til menneskene rundt oss på et dypere nivå. Det gir mulighet for genuine menneskelige forhold. Vi kan jobbe med de samme menneskene hver dag, men aldri bli kjent med dem, med mindre vi tillater oss selv å være mer sårbare.

Ta av masken

Mangel på mellommenneskelig tilknytning på arbeidsplassen skyldes ikke sjelden at folk føler at de trenger å projisere et bestemt bilde av seg selv, et bilde som sender signaler om kompetanse, tillit og autoritet. Problemet med å opptre som om man er på teaterscenen eller bære en maske mens du er på jobb er at vi er biologisk koblet for å resonnere og hente subtile tegn på hva andre mennesker virkelig føler. 

Når det som noen virkelig føler ikke stemmer overens med det projiserte falske selvet, føler vi oss ukomfortable, vi stoler ikke på dem.

Når folk er åpne og sårbare, vil ikke lenger alarmklokkene våre være på, og vi er i stand til å lettere føle tillit og håp både hos den enkelte og for organisasjonen totalt sett. 

Tillit til en leder og organisasjon forbedrer ansattes ytelse. Forskning har vist at når ansatte tenkte på en tidligere leder som hadde disse kvalitetene så viste hjerneområder som er assosiert med sosial tilknytning og positive følelser økt aktivitet.

Løfter ytelsen i organisasjonen

Ledere som er sårbare og klarer å renonsere og bygge tillit med teamet sitt, vil få økt måloppnåelse. Når folk føler seg trygge, er de i stand til å presse seg hardere, ta større risiko og dermed oppnå større suksess. 

Å fremme et miljø med sårbarhet gjør at folk kan legge inn det arbeidet som trengs for å nå neste nivå. De vil være i stand til å bedre kanalisere sin kreativitet og flyt av nye ideer uten frykt for å bli kritisert eller at forslag avlives umiddelbart. De vil også kunne oppdage feil raskere og løse dem raskere på grunn av åpen kommunikasjon og tillit.

Senker stress og spenning

Å måtte unngå visse problemer på jobben eller ignorere elefanten i rommet forårsaker mye stress og spenning. Alle bruker energi på å prøve å unngå ubehagelige emner når de kommer opp. Ledere som kan ta opp upopulære temaer for diskusjon, vil føle seg friere og mindre stresset på jobben.

Å skape et tillitsfullt miljø der folk føler seg trygge nok til å ta opp ubehagelige temaer, vil lette arbeidsmiljøet og øke trivselen.

Bedre teamarbeid og samarbeid

Når ledere er eksempler på sårbarhet, åpenhet og tillit, resulterer dette i bedre teamarbeid og samarbeid. Når en leder stenger seg inne og er reservert, blir det mindre informasjonsdeling blant ansatte som vil prøve å få en lederstilling ved å agere på samme måte. Når en leder er sårbar og autentisk, øker det teamets moral og tro og skaper en livlig atmosfære der alle ser frem til å jobbe sammen. Dette bidrar også til en større grad av tilknytning mellom ansatte og resulterer i mindre frafall i organisasjonen.

Den gjennomsnittlige personen vil tilbringe 1/3 av livet på jobben, noe som utgjør omtrent 90 000 timer. Det er viktig at arbeidsplassen er et sted der vi føler oss akseptert, støttet og knyttet sammen. Sårbarhet er en viktig ingrediens for å gjøre denne delen av livet ditt ikke bare oppleves hyggelig, men også bidrar til vekst og velvære på både individuelt og organisatorisk nivå. Sårbarhet gir større aksept, inkludering, ekthet og det føles mer riktig. Vi er alle mennesker og en del av det å være menneske er å være sårbar. Å lære å bruke vår sårbarhet som en styrke er en viktig del av det å bli en vellykket leder.

Kathra Saba
Følg
Artikler av Kathra Saba (alle)

Ukens tilt?

Hva skjer?

  1. TED Circles: Everyone’s environment

    16. oktober @ 14:00 - 15:00 CEST
  2. Litt klokere

    20. oktober @ 15:00 - 16:00 CEST

Mest populære innlegg og sider

Hvordan utvikle morgendagens ledere digitalt?
Hvorfor trekker så mange mot de glorifiserte, men kjedelige mellom­leder­jobbene?
Bølgen som forklarer absolutt alt
Kanskje vi befinner oss i et gigantisk hva-hvis-laboratorium?
Hvordan endre inngrodde uvaner i virksomheten?
Å forebygge egne fordommer er nøkkelen til mer inkludering og mangfold
Sårbarhet handler ikke om tårer
En tsunami av positivitet
Hva betyr din personlighetstype for hvordan du mestrer hjemmekontoret?
Er mangfold et mål eller et middel?

Instagram

Mer som dette

Hvordan utvikle morgendagens ledere digitalt?

Hvordan utvikle morgendagens ledere digitalt?

De første spillefilmene ble laget ved at man satte et kamera i teatersalen og filmet skuespillet. Det var først når kameraet ble løsnet fra stativet og tatt med opp på scenen og ut av salen at spillefilmens muligheter åpenbarte seg. Vi står i samme situasjon nå med digitale møter, kursrom og konferansearenaer.

De siste artiklene

Hvordan utvikle morgendagens ledere digitalt?

Hvordan utvikle morgendagens ledere digitalt?

De første spillefilmene ble laget ved at man satte et kamera i teatersalen og filmet skuespillet. Det var først når kameraet ble løsnet fra stativet og tatt med opp på scenen og ut av salen at spillefilmens muligheter åpenbarte seg. Vi står i samme situasjon nå med digitale møter, kursrom og konferansearenaer.

Noen av våre forfattere

Alltid på en tirsdag

«Jeg har fått en slags tirsdagsforventning», sa en abonnent. tilt.works ukebrev Tirsdag morgen er antagelig en smule vanedannende, men gode vaner kan man gjerne legge tll seg. Skaff deg selv en god ukentlig vane i dag — rett i din innboks! Alltid på en tirsdag, men aldri ellers i uka.

Fantastisk! Sjekk mailen din for en ekstra bekreftelse. Så ses vi på tirsdag.

Share This
%d bloggere liker dette: