Når en ansatt får lederansvar selv, skjer flere ting. Kollegatilhørigheten blir ikke det samme som før, og det kan oppleves både sårt og overraskende. Samtidig erfarer den ferske mellomlederen en helt annen informasjonsflyt fra øverste ledelse knyttet til rammevilkår, handlingsrom og strategiske utfordringer.

Hun eller han får utvidet sitt eget perspektiv, uten at det operative forventningspresset fra tidligere kolleger blir mindre av den grunn.

Ett av mine hjertebarn er mellomlederen, denne personen som har i oppgave å balansere arbeidshverdagen mellom å trå til der det trengs «på gulvet» eller «i avdelingen» på den ene siden, og koordinere, planlegge og tenke langsiktig på den andre.

Hvordan denne balansekunsten skal utøves, følger det ingen oppskrift med, derimot er det mange kolleger som føler seg meningsberettiget på akkurat dette punktet, enten de er under-, over- eller sideordnet denne mellomlederen. For hva vil det egentlig si å gjøre en god jobb?

I begynnelsen…

Mange mellomledere er rekruttert internt, og kommer fra et miljø der de selv har vurdert innsatsen til sine mellomledere, noen ganger til stryk, og andre ganger med beundring. De har sett verdien av ekstra arbeidskraft når lederen går aktivt inn i det operative og er synlig til stede, og opplevd større avstand til «de på toppen» i det øyeblikket den samme lederen går inn på kontoret og lukker døra bak seg for å få arbeidsro.

Dette skjer blant annet fordi de lange tankene ikke gir synlig effekt på kort sikt, men også fordi de færreste ledere er bevisst hvordan de kommuniserer denne delen av arbeidet.

Når en ansatt får lederansvar selv, skjer flere ting. Kollegatilhørigheten blir ikke det samme som før, og det kan oppleves både sårt og overraskende. Samtidig erfarer den ferske mellomlederen en helt annen informasjonsflyt fra øverste ledelse knyttet til rammevilkår, handlingsrom og strategiske utfordringer.

Hun eller han får utvidet sitt eget perspektiv, uten at det operative forventningspresset fra tidligere kolleger blir mindre av den grunn.

Dritten i midten

For noen år siden sto jeg spent og tok imot ei ny mellomledergruppe jeg skulle jobbe med framover. Den ene av dem tok et skritt fram, smilte skrått og sa: «Hei, her har du dritten i midten!» De var en fin gjeng, og i tiden vi hadde sammen valgte vi å jobbe mye med identitet, språk, kommunikasjonsformer og tydelige rammer:

Hva slags mellomleder ønsker jeg å være? Hvilke ledere har jeg selv hatt størst tillit til, og hvorfor?

Hvordan kommuniserer jeg min egen lederrolle og formålet med jobben jeg gjør, til de jeg er leder for?

Ta tilbake definisjonsmakten

Diskusjonene ble gode og fruktbare, og gradvis tok de selv grep om definisjonsmakten, og hvem de ville være i sine lederroller. 

Første steg i en slik prosess er selv å akseptere de strategiske elementene i jobbhverdagen som viktig arbeid, i stedet for å kjenne på dårlig samvittighet for en travel produksjon som kunne hatt to hender mer.

I neste runde handler det om hvordan vi presenterer de prioriteringene vi tar, ovenfor de vi har ansvar for. Hvilke mål jobber vi mot? Hva vil være et godt resultat av den jobben vi gjør? Og hvordan vil de merke det?

Vi kan ikke gjemme oss bort når vi skal tenke langsiktig. Dette arbeidet må kommuniseres på en måte som gir mening. Langsiktig, strategisk arbeid krever involvering, engasjement og forpliktelse hos alle involverte.

Men for å komme dit må vi starte med oss selv og vår egen personlige drivkraft i lederrollen. Hva vil vi med jobben vi gjør?

Fortell om drømmen!

De aller fleste har takket ja til en lederjobb fordi de ønsker å gjøre en forskjell.

Fortell om det. Fortell om drømmen, og om hvorfor den er viktig for deg!

Da vil du også oppdage at prioriteringene du gjør, får en annen aksept i miljøet du er leder for. Rett og slett for de blir lettere å forstå.