«Finnes det andre modeller også?» flirte den motebevisste HR businesspartneren der hun betraktet kjeledressen, hjelmen og verneskoene hun hadde fått utdelt. Hun mente tiden var overmoden for at Gucci og Jimmy Choo lanserte alternative modeller med riktig snitt og farge. 

Alle i HR-teamet vårt var hyppig ute av kontoret. Det var obligatorisk å være med en ‘ship surveyor’ ut på et skip minst en gang. Treffe kapteinen, se en surveyors hverdag, krabbe i trange rom, ned i en oljetank. Bli litt møkkete. 

Vi var stadig med på kundemøter. Enkelte kunder trodde vi var der for å ‘monitorere’ våre kolleger. For oss var det en av flere måter å lære kunder, markedet og hverdagen til ‘gutta’ bedre å kjenne. Kunnskap for å kunne definere fremtidens organisasjon.

Perspektiver på virksomheten

For å komme til kjernen i HR mener jeg HR må inneha noen essensielle egenskaper i tillegg til HR-faglig kompetanse. Da går HR fra å oppleves som en støttefunksjon til en forretningspartner.

Det er jo dit alle i HR vil.

Tidligere har jeg omtalt det å være kommersielt tenkende og relevant. En tredje og viktig egenskap er fra hvilket perspektiv man ser virksomheten.

Det er menneskene som utgjør organisasjonen, men det er kundene vi lever av. Kundene er vårt oppdrag, vårt ‘hvorfor’ og startpunktet. Uansett om det er privat eller offentlig sektor. I hvilken grad ser HR egen virksomhet fra kundens ståsted? 

Hvor ekstrovert er HR sammenliknet med andre funksjoner i virksomheten? Evner HR å være aktiv bidragsyter i strategidiskusjonene? Sitter HR i baksetet eller forsetet?

Er ikke perspektiv et spørsmål om innstilling?

I morgen og i overmorgen

Det er ikke tilstrekkelig kun å brekke egen virksomhetsstrategi ned i HR-tiltak. HR må kjenne kundene, markedet, verdikjedene og hva som påvirker disse. 

Hva skjer i verden og vår bransje – de store trender, de lange linjer? Hva er den makroøkonomiske utviklingen? Hvilke interne og eksterne drivere påvirker mest? Hvilken del av verdikjeden generer mest verdier? Hvordan utvikler markedene seg? For egen virksomhet, for våre leverandører og for våre kunder? Hvilke utfordringer gir dette for virksomhetens fremtidige kompetansebehov? Hvilke kompetansegap skal fylles? Hvordan omstiller vi menneskene i organisasjonen?

HR har også et ansvar for å delta i innovasjonen i virksomheten. Se etter nye muligheter (markedsdriver), nye arbeidsmåter og nye forretningsmodeller.

Dette blir stadig viktigere, og jeg mener HR ikke kan strekke seg langt nok i å forstå kundens fremtidige behov. Det handler om fremsyn. I disse dager er det mer aktuelt enn noensinne.

Tross alt skal HR stå til rors i arbeidet med å innrette organisasjonsevne og kompetansebehov for morgendagen og ennå lenger frem i tid. 

Lettere sagt enn gjort

En HR-leder bør bruke en betydelig del av sin tid på å oppdatere rullerende planer for fremtidig kompetanse og hvordan gapene skal tettes. Og det gjør man ved å skue ut, hvor informasjonen finnes. 

Kildene er uendelig mange; egen strategi, kundenes strategi (om mulig), årsrapporter, markedsrapporter, trendanalyser, prognoser, fagpresse, teknologipresse, HR-data, finansiell data, frokostmøter, seminarer, webinarer, forskningsrapporter(!), prediktive dataanalyser osv. 

Ut av kontoret

HR må være nysgjerrig! Den eneste måten å få greie på ting er ved å spørre. 

Vær gjerne med ut til kundene, for der ligger det mange svar! «Ut i skogen, gutten min! Opp i trærne» (Øystein Sunde)