Bent Hay sa farvel til våpnene og fulgte hjertet inn i HR. Men det ble ikke slutt på mannefallet. De siste 30 månedene har han nedbemannet ti ganger. Det er definitivt slutt på de gyldne tider i de Gule Sider. — Jeg har sort belte i omstilling, smiler HR-sjefen skjevt.

Eniro Norge AS eier Gule Sider, Proff, Proff Forvalt, Telefonkatalogen Ditt Distrikt og opplysningstjenestene 1880 og 1888. En gang for ikke alt for lenge siden var deres viktigste oppgave å trykke og distribuere telefonkataloger. Det var som å trykke penger. Marginene var eventyrlige.

Så kom internett.

Siden har omstilling vært en del av hverdagen i Eniro.

— Forleden dag sa en av mine kolleger at “det er jammen lenge siden vi har hatt en så lang periode uten nedbemanning”, forteller Bent Hay, HR-sjef i Eniro Norge.

De siste 30 månedene har det vært i snitt en omstillingsprosess i kvartalet.

— Mediebransjen er i rivende utvikling, sier han. — Tidligere hadde vi monopol på å trykke for eksempel Gule Sider med reklame for andre selskaper til eventyrlig høye marginer, uten konkurranse. Nå er vår hovedoppgave å hjelpe andre selskaper med å markedsføre seg selv på internett i sterk konkurranse med mange andre tilbydere.

Dette har krevd radikale grep i virksomheten.

Fra rekruttering til pensjon

Eniro har en historie med oppkjøp og fusjoner, også internasjonalt, og er i dag i høyeste grad et nordisk selskap.

— Min jobb fra dag til dag er å lede HR fra A til Å for den norske virksomheten, fra rekruttering til pensjon. Fordi vi har en matriseorganisasjon på tvers av landegrensene i Danmark, Norge og Sverige, blir det god del koordinering med mine kolleger og ledere i alle disse tre landene. Jeg deltar i ledermøter i Norge og HR Management Team sammen med HR-sjefene i Polen, Danmark og Sverige.

— Vi i HR har et veldig operativt fokus der vi løser alle saker profesjonelt korrekt, raskt og med involvering av alle som bør involveres. Jeg har stort fokus på at mine kolleger i HR skal jobbe som HR Business partnere med coaching og rådgivning av våre ledere slik at HR bidrar til verdiskapningen i vår forretning og at vi kan fange opp flere behov når de oppstår.

— Akkurat nå jobber vi med at HR skal overta en større del av rekrutteringen selv og i mindre grad kjøpe disse tjenestene hos rekrutteringsselskaper. Vi har tidligere rekruttert mer enn 100 nye medarbeidere hvert år, men det er færre nå. I insourcingen av rekrutteringen er vi opptatt av kvalitet, og det har gitt resultater. Vår turnover er redusert med 20 prosentpoeng de siste 12 månedene og vi har fått bedre kontroll på sykefraværet.

«Jeg kan trygt si at vi har fått sort belte i omstilling og nedbemanning»

Fra 1200 til 300

— De siste 2 1/2 årene har vi i Norge gjennomført ti nedbemanninger, så jeg kan trygt si at vi har fått sort belte i omstilling og nedbemanning. Vi har vært nødt til å tilpasse antall medarbeidere og vår kompetanse til det behovet vi har i dag og i fremtiden, og har gjennomført mange omstillingsprosesser med endring av struktur og en vesentlig reduksjon av medarbeidere. Vår bemanning er derfor halvert i løpet av denne tiden, fra 600 til 300. Og for ikke veldig mange år siden var det 1.200 ansatte her.

Bent har en fortid som offiser i Forsvaret, hvor han var i 16 år før han tok av seg uniformen i 2000. Også der fikk han trent omstillingsmusklene sine.

— Jeg var i offiser i Luftforsvaret i 16 år og sluttet som ung oberstløytnant i 2000. Nå har jeg vært 16 år i private selskaper, så det er jo på sett og vis en form for milepæl i min karriere i år.

Tiden i Forsvaret formet ham i stor grad som fagperson. Gjennom jobben tok han Befalsskolen, Luftkrigsskolen, Stabsskolen og en MBA. Mye av fokuset i utdannelsen var på HR og ledelse. Til slutt gikk han 100 prosent inn i HR.

— Hjertet mitt valgte HR, og jeg søkte og fikk motiverende og utfordrende HR-relaterte jobber som studieleder, personalpolitisk rådgiver, skvadronsjef og personalsjef.

Så begynte omstillingen i Forsvaret.

— På midten av 90-tallet deltok jeg i flere prosjekter som Stortinget fattet beslutninger om. Det var en utrolig morsom og lærerik reise. Det ble en del av kulturen at “omstilling er en del av hverdagen”, og at vi alle må være klare til endring nesten til enhver tid. Jeg vet egentlig ikke hvor vellykket det var. Folk blir slitne og etter hvert sinte. Som under blitz-krigen over London, hvor innbyggerne først levde lenge i frykt, men til slutt ble så forbannet at de reiste seg.

— Jeg lærte at endringer må få nok tid til å virke etter intensjonene før vi endrer på nytt. En annen lærdom er at hvis du må nedbemanne er det bedre å ta mer enn du tror i første omgang. Det er lettere å bygge opp enn å bygge ned.

Forsvarskarrieren endte med at han ble headhuntet til PA Consulting Group. Det ble starten på syv år med management consulting og ni år som HR-direktør og HR-sjef. Jobben som HR-direktør i Eniro er den tredje toppstillingen i HR han har hatt siden “dimitteringen”.

«Hvis du må nedbemanne er det bedre å ta mer enn du tror i første omgang. Det er lettere å bygge opp enn å bygge ned.»

Måler alt

Eniro er kjent som en virksomhet med sterkt fokus på salg.

— Vi har mer enn 200 selgere, og en bedriftskultur preget av høyt tempo og mange aktiviteter, og vi er opptatt av tall og måling. Alt som foregår i salg måles hver dag og rapporteres i dags- og ukesrapporter som ledere leser og følger med på for raskt å kunne korrigere vegen videre med behov.

— En utfordring med et slikt superoperativt fokus og et så stort fokus på hva som hendte i går eller i forrige uke, forrige måned eller forrige kvartal, blir å bruke nok tid på å se framover. Det kan sammenlignes med å kjøre bil. Du kommer ikke fremover på en god måte hvis du bare ser i bakspeilet.

HR har en viktig rolle i dette.

— HR skal bistå med å skaffe riktige kompetanse og utvikle våre ledere og medarbeidere. I vårt selskap er ca 80 % av kostnadene forbundet med våre mennesker, og da er det åpenbart at vi må ha fokus på ledelse, HR og HMS.

— Hva er dine tre beste råd til de som vurderer en karriére i HR i dag?

— Lær deg kjernevirksomheten og forsøk å forstå hvordan verdidriverne skaper økonomisk lønnsomhet for selskapet. Sørg deretter i samarbeid med andre for at HR bidrar med positive tiltak som støtter opp om dette, for eksempel bonusavtaler eller annen form for belønning som har til hensikt å få riktig atferd og riktige prioriteringer av tiden blant ledere og medarbeidere.

— Du må tørre å utfordre det eksisterende og du må selv gå foran som et godt eksempel. Vær positiv, gjør det du sier og still spørsmål om det eksisterende dersom du ser at dette ikke er fornuftig eller til hinder for de mål som er satt.

— Jeg hørte på et medlemsmøte i Abelia at gjennomsnittlig tid i stilling i privat sektor blant Abelia-bedrifter nå er ca 2,5 år. Det er ingen selvfølge lenger at vi får beholde våre medarbeidere i flere tiår, noe som var mer vanlig tidligere. Sett derfor pris på den tiden du faktisk får låne dine medarbeidere og den tiden du selv får i selskapet.

— Hvem vil du gjerne lese om i en senere HR-profil?

— Tove Kaiku, HR-direktør i Evry Nordics, og statens HR-direktør Gisle Norheim.

«Du må tørre å utfordre det eksisterende og du må selv gå foran som et godt eksempel.»

Bent Hay

---

---