«Hva gjør du nå?», spurte hun etter at vi hadde sagt hei til hverandre for første gang på 25 år. Vi satt på Lorry, det var julebord og reunion med en gjeng av de aller første medarbeiderne i nettavisen digi.no, et kvart hundreår og noen måneder etter starten i august 1996.

Jeg svarte henne at jeg driver med «coaching og lederutvikling og sånn».

Hun ble rar i ansiktet.

Munnen vred seg som om den gjerne ville le høyt, men ikke fikk lov. Bare den ene munnviken trakk seg opp, så den innestengte latteren ble til en grimase i stedet.

«Hva er det uttrykket?», spurte jeg med et smil.

Hun så på meg, sidelengs med tiltet hode.

«Lederutvikling!», svarte hun.

«Du er den verste lederen jeg noen gang har hatt!»

Jeg lo, og prøvde å være ydmyk og selvsikker på samme tid:

«Jeg vet. Og kanskje lærte jeg noen lekser som kan komme andre ledere til gode.»

LES OGSÅ: Den syvende hersketeknikken

Forbasket vanskelig

Ledelse er forbasket vanskelig. Fremdeles er det sånn i arbeidslivet at folk blir utnevnt til ledere og forventes å finne ut av hvordan de skal fylle den nye rollen helt på egenhånd.

Den ofte nonsjalante måten de får jobben på smitter over på hvordan de går inn i den nye rollen. «Ja, ja, jeg kan vel lede litt også da, lønna er god, og jeg skal jo egentlig bare gjøre det jeg alltid har gjort, og så være litt sjef i tillegg, ikke sant?»

De går inn i den store andelen av norske ledere som bruker mindre enn 10 prosent av tiden sin på faktisk å lede.

Kompis og leder

Andre tar rollen alvorlig, og strever med å finne en ny balanse i tilværelsen: balansen mellom å fortsatt være kompis med kollegene og å være deres leder. De ramler inn i kompisrollen. «Hvis de liker meg, gjør de sikkert som jeg sier», tenker den nye lederen.

Når taktikken etter en stund viser seg å ikke fungere, svinger pendelen i motsatt retning. Det er så mange motsetninger og variabler at de til slutt bare klamrer seg fast til en «sånn er min lederstil, ta den eller stikk av»-attityde. De prøver å tilpasse verden til sin stil heller enn å tilpasse seg til verden. De blir den lederen alle elsker å hate, lederen som ikke lytter, ikke bryr seg, og er utålmodig med alle som ikke gir dem det de vil ha.

«Executive presence»

Så er det noen som likevel finner en balanse. De møter deg med klarhet og utstråler en trygghet på seg selv, en visshet om hvem de selv er. De har en «executive presence». Spør du dem hvordan de ble som de ble, forstår du at også de har jobbet seg gjennom mange paradokser og ulike tilnærminger til ledelse. Til slutt finner de et balansepunkt hvor de mestrer de grunnleggende utfordringene i lederskap og går fullt og helt inn i rollen som en leder.

Foran eller bak?

Ledelse er fullt av paradokser. Noen sier du skal lede ved å gå foran, andre sier du skal lede ved å gå bak. Noen sier du aldri må vise usikkerhet, andre sier at sårbarhet er en av de viktigste ferdighetene i en leder. Du forventes i noen tilfeller å ta kjappe beslutninger, andre ganger å vise tålmodighet.

I virkelighetens verden er alt over, og mere til, ferdigheter som definerer godt lederskap. Men den viktigste ferdigheten er evnen til å velge det som passer best i øyeblikket og situasjonen. Du skal dytte og holde tilbake, du skal kreve og forstå, du skal være entusiastisk og inspirerende og du skal vise edruelighet og måtehold.

Godt lederskap er balansekunst av ypperste klasse. Du står på midten av en stang og vipper mellom paradokser. Her er syv av dem, inspirert av og tilpasset fra nettstedet «Strategy+Business».

De sju paradoksene

1. Du skal være selvsikker og ydmyk: Selvsikkerhet er en nødvendighet for en leder. Men blir det for mye av det, kan det vippe over i arroganse. Der hvor selvsikkerhet er rotfestet i indre trygghet finner du den mest hardføre varianten. En slik indre trygghet vokser i jord gjødslet med både suksesser og fiaskoer, og den blomstrende selvsikkerheten er omkranset av blader skapt av ydmykhet.
   
   
2. Du må bremse og gi gass: Du skal sikre at folk er med deg gjennom å hjelpe dem å forstå bakgrunnen for beslutningene, du skal sikre at de har ressursene de trenger. Samtidig vet du at det haster. Går du for sakte frem suser konkurrentene forbi.
   
   
3. Du må være forståelsesfull og krevende: Du forventer, sikkert med rette, det ypperste av folkene dine, men de er bare mennesker. De jobber best når de får autonomi, dårligst når de får ordre og instrukser. Og livet skjer, utfordringer fra privatlivet sildrer inn i jobben og påvirker innsatsen. Det hender at den nødvendige samtalen heller bør være en samtale preget av omsorg enn krav.
   
   
4. Du må være optimist og realist: Ledere forventes å være entusiastiske og inspirerende med en klippefast tro på målene som er staket ut. Det må balanseres gjennom transparens. Hvor gjennomsiktig du skal være med tanke på alt du ser av mulige utfordringer og hindringer? Er du for halleluja, mister du troverdighet. Er du for realistisk og pragmatisk blir folk bekymret og begynner å se seg om etter ny jobb.
   
   
5. Du må lese været og gjøre noe med det: Alle klager på været, men ingen gjør noe med det, er det blitt sagt. I våre relasjoner med andre går vi kontinuerlig inn og ut av ulike «værsystemer». Klimaet kan være preget av alt slags vær: trygghet, utrygghet, optimisme, pessimisme, varme og omsorg, kulde og forakt. Som leder skal du være i stand til å lese klimaet, men ikke akseptere at det bare er sånn det er. Alle kan påvirke «været» i en organisasjon, som leder kan du skape det.
   
   
6. Du skal gi frihet og sette grenser: For å skape effektive organisasjoner behøves en balanse mellom autonomi, mestring og mening. For at folkene dine skal mestre, må de også få lov til å feile, men graden av aksept for feil varierer. Avhengig av hva slags virksomhet du er i vil graden av overstyring vs autonomi på den ene siden og aksept for feil vs krav til feilfrihet variere. Jobber du i et team av kirurger bør friheten til å prøve og feile være sterkt begrenset. Jobber du i et reklamebyrå eller en kreativ virksomhet kan det tillates mye større slingringsrom.
   
   
7. Du skal være uselvisk og selvisk: De beste lederne er uselviske. De setter virksomheten, kundene, de ansatte og kanskje lokalsamfunnet og samfunnet, foran seg selv. Men for å stå i dette, må du først ta vare på deg selv. Hvis du ikke passer på ditt eget velvære tappes du for krefter.  Det er den gamle klisjéen fra flyet: Før du gir ditt barn oksygenmasken, ta på en til deg selv.

Ledelse er forbasket vanskelig. Kanskje erkjennelsen min bordvenninne fra julebordet så brutalt satte ord på ledet meg til å bli en som trener ledere i stedet. Fra sidelinjen kan man rise og rose, bruke praktisk erfaring og teoretisk ballast. Men man slipper å gjøre alt det forbasket vanskelige arbeidet.

God tirsdag.