Forståelsen av at ledelse også kan utvikles digitalt, har tatt kvantesprang under Covid-19-epidemien. Ryggmargsrefleksen er likevel å sette strøm på lederprogram man tidligere gjorde fysisk. Da ender man fort opp med å gå glipp av de unike mulighetene som ligger i digital læring.

Jeg har hatt privilegiet av å få jobbe med utvikling av ledere i nærmere 20 år. Da først og fremst fysisk og ansikt til ansikt. For noen år siden begynte vi i Society Lab å utforske hvordan teknologi og digitalisering kunne benyttes som ressurser i prosessen med å utvikle morgendagens ledere.

Aksepten for denne typen tilnærming har bråmodnet de siste 2-3 månedene. En utvikling som ellers gjerne ville ha tatt flere år. Nå snakker «alle» om å digitalisere læring, så også lederutvikling. Det er en modning som bør applauderes.

Likevel kan det være lurt å stoppe opp og gjøre seg noen vurderinger før man går i gang med å digitalisere læring.

Hvorfor digital lederutvikling?

Åpenbare argumenter for å utvikle ledere digitalt er behovet for digitale løsninger når sosial distansering er påkrevd, at man kan spare penger, at man kan gjenbruke uten nevneverdig merkostnad, og at man kan distribuere innhold på tvers av geografi.

Alle disse argumentene er gode, men har det til felles at de tar utgangspunkt i det som er bra for tilbyder, men ikke tar hensyn til hva som faktisk er bra for sluttbruker.

Hvis den digitale transformasjonen i den 4. industrielle revolusjonen har lært oss noe, er det nettopp verdien av å ta utgangspunkt i sluttbruker.

Gjør man det, er det andre spørsmål som blir viktige å svare på. Hvordan er det egentlig å lære digitalt? Hva er friksjonspunktene og frustrasjonen? Hva engasjerer og motiverer? Hva gir energi og lyst til å lære? Hva er ønskene og behovene som ennå ikke er dekket godt nok?

Å jobbe med digital lederutvikling bør grunnleggende handle om å forstå hvilket problem man skal løse. I dette tilfellet kan et godt utgangspunkt være å utforske følgende utfordring:

Hva er den mest effektive måten å hjelpe ledere med å levere så godt som mulig på sitt oppdrag?

Det er mange fallgruver på veien mot å levere engasjerende og utviklende læring digitalt. I det følgende vil vi dele noen av våre erfaringer.

Lederprogram som engasjerer

Teamet bak Society Lab hadde jobbet lenge med strategisk transformasjon av en større bilforhandler og importør. Konsernet skulle utvikles til å bli en moderne mobilitetsaktør. 

I prosessen jobbet vi tett med topplederne gjennom omfattende, fysiske lederprogrammer. På et tidspunkt så man behovet for å kunne nå flere på kortere tid, med mye av det samme innholdet. Kunne vi bistå med det?

Da vi begynte å regne på det, så vi fort at det var den menneskelige tilstedeværelsen som ville bli flaskehalsen. Det ville rett og slett ta alt for lang tid om vi skulle ta alle ledere gjennom tilsvarende programmer.

Gjennom samtaler begynte idéen om å lage en digital variant gradvis å modnes. Kunne vi ikke gjennom en slik løsning nå flere, enklere og fortere? Vi besluttet å utvikle en pilot for hurtig å kunne undersøke hvilke muligheter som lå i dette.

Instinktivt var første tanke at vi da bare kunne spille inn det vi før hadde gjort fysisk. En fallgruve som er lett å gå i, forståelig nok. 

De første spillefilmene ble laget ved at man satte et kamera i teatersalen og filmet skuespillet. På den måten skapte man en ny, men likevel annenrangs opplevelse av det som er det «egentlige» produktet. Det var først i det kameraet ble løsnet fra stativet og tatt med opp på scenen og ut av salen, at spillefilmens muligheter gjorde seg gjeldende.

Vi holdt på å gå i samme fellen: Å digitalisere det vi før hadde gjort fysisk. Det var først da vi begynte å utforske mulighetene som lå i det nye mediet, at den virkelig spennende utviklingen skjedde.

I utviklingen av prototypen for bilkonsernet inngikk vi et samarbeid med en uavhengig produsent. Han fikk se gjennom det vi hadde gjort digitalt så langt. Sammen begynte vi å utforske hvem som virkelig lykkes med å engasjere og skape godt innhold i digitale kanaler. Disse fant vi på ulike YouTube-kanaler, hvor ulike eksperter delte engasjert av sin kunnskap om alt fra surdeig, kaffe til planter, programvare og teknologi.

Stor inspirasjon var blant annet James Hoffman, en forhenværende verdensmester i baristakunst. Fellesnevneren for ham og dem vi opplevde lykkes med formidling digitalt, var en direkte form hvor fortellingen fikk komme i sentrum. Dette gjennom «du» og «jeg»-kommunikasjon, snarere enn «man», «vi» og «dere»; gjennom personlig «over bordet»-formidling, heller enn en distansert og profesjonell auditoriumformidling; og gjennom muntlig engasjement og fortellerglede, snarere enn gjennomgang av slides. 

Ut fra denne innsikten, bygget vi opp et konseptuelt rammeverk for det som skulle bli det digitale lederprogrammet Blanks. Vi utformet et studio som representerte det vi ønsket å formidle, og der hvor historiefortellingen kunne få stå i sentrum.

Dette ble etter hvert til 5 moduler, 44 videosnutter, 4 podcasts, 4 oppgavesett, et community og mer attåt. Dette universet er i stadig utvikling.

Deltakerne i piloten hos bilkonsernet hadde felles oppstart, møttes digitalt i sparringsgrupper etter hver gjennomført modul og møttes på tre fysiske samlinger, inkludert en avsluttende presentasjon hvor nærmeste leder var invitert.

Digitale moduler ga oss muligheter for en helt annen fleksibilitet og dynamikk i gjennomføringen av lederprogrammet enn hva som hadde vært mulig med kun fysisk gjennomføring.

Selv om full frihet i gjennomføringen av digitale program kan virke forlokkende, viser forskning likevel at struktur øker sjansen for å fullføre digitale program. En studie fra Stanford viste blant annet at deltakere på digitale kurs som ble satt i team og hadde felles oppstart og avslutning, hadde 16 ganger større sannsynlighet for å gjennomføre enn de som sto helt fritt.

Ulike arenaer ga mulighet til å rendyrke ulike læringsprosesser der de ga størst læringsutbytte. Vi erfarte at ren kunnskapsformidling egnet seg bra digitalt. Det samme gjorde sparring i sparringsgrupper. Fysiske samlinger egnet seg godt for å bygge relasjoner og å jobbe enda mer i dybden med oppgaver og problemstillinger. Coaching og veiledning fungerte også aller best gjennom fysiske 1-1 møter. 

Erfaringer fra piloten viste at det passet deltakerne aller best å tilegne seg det digitale innholdet i mer konsentrerte bolker. For dem handlet det gjerne om å sette av 3-4 timer og kunne fordype seg i materialet.

Vi merket at læringsutbyttet ble vesentlig forbedret når deltakerne hadde hatt lenger tid til å fordøye innholdet, slik det digitale oppsettet muliggjorde. Til sammenlikning var vi vant med at intensive fysiske samlinger ga både inspirasjonsboost og energi, men at læringseffekt var avtagende når hverdagen igjen kalte. Med jevnere drypp gjennom digital tilgang, så vi at deltakerne satt igjen med bedre og grundigere forståelse.

Videoene hadde generisk innhold om ledelse og kunne dermed gjenbrukes inn mot nye målgrupper. Podcastene var derimot gjort med rollemodeller og ambassadører for god ledelse internt i konsernet. Dette bidro til intern identifikasjon og opplevelse av at lederprogrammet var skreddersydd.

Hvor går veien videre?

Selv om mye spennende utvikling har skjedd de siste årene, står vi nok likevel bare i starten av en spennende reise.

Utvikling videre vil nok handle om i enda større grad å sette sluttbrukers ønsker og behov for læring i sentrum. Tiden for å ta utgangspunkt i det som er best for tilbyder, er nok definitivt forbi.

Det gjenstår ennå mye utforsking når det kommer til hvordan å optimalisere ulike læringsarenaer mot ulike former for læring. Det er nok heller ikke slik at man trenger å tenke at én mal skal passe alle.

Med utforsking av de data som ulike læringsplattformer etter hvert vil gi oss, vil vi få helt nye muligheter til å forstå hvordan læringsprodukter kan skreddersys til det enkelte individ for best mulig læring. Da kan vi se for oss en sammensetning av virkemidler, og innhold som er spisset direkte mot den enkeltes unike læringsprofil. Her vil det skje mye spennende utvikling i de kommende tiår.

Ingenting tyder heller på at endringstakten i samfunnet vil gå ned med det første. Det vi en gang lærte under utdanning, vil stadig hurtigere bli utdatert. Det nødvendiggjør at vi alle fortsetter å lære gjennom hele karrieren. Da blir det å ta et lederprogram eller kurs nå og da, ikke tilstrekkelig. 

Kanskje vil vi fremover i langt større grad se behovet for å lære kontinuerlig. Tilbydere må da skifte fra et produktfokus, gjennom salg av enkeltstående program og kurs, til det å tilby læring og utvikling sammenkoblet, og til og med som en tjeneste. Går det for eksempel an å se for seg Spotify for utvikling av ledere?

Dette er noe av det Society Lab nå er i gang med å utforske de første svarene på, når vi ser på videre utvikling av digital utvikling av ledere. Mulighetene i det å tilby læring digitalt er nok noe vi så langt bare har pirket i overflaten av. Som Ingvar Kamprad gjerne avsluttet sine brev til de ansatte med: Det meste er ennå ugjort. Fantastiske fremtid!