Sliter din virksomhet med motivasjon? Å få folk til å gå i samme retning? Da har du kanskje noe å lære av Anne Beate Hovind. Hun motiverte 22.000 ansatte i 1.200 ulike virksomheter gjennom 6 ½ år. Dette måtte til for å bygge en dobbelt så stor Oslo lufthavn.

Neste gang du er på Oslo lufthavn, Gardermoen, ta en ekstra titt på den nybygde delen. Og hvis du er opptatt av tjenestedesign, kommunikasjon og opplæring i stor skala, vit at her har det de siste årene blitt gjort en jobb av episke dimensjoner.

Og da snakker vi ikke (bare) om selve byggingen. Vi snakker om å få like mange mennesker som det er i en mellomstor norsk by til å spille på lag og mot samme mål.

Den som har trukket i trådene på T2 på OSL er Anne Beate Hovind.

— Det jobber 22.000 mennesker ansatt i 1.200 virksomheter på Gardermoen, forteller hun. — Mellom 11 og 12.000 av disse — fra 80 ulike virksomheter — leverer direkte inn i flyplassens kjerneprosesser. Blant dem er også tollfunksjonærer, politi og andre offentlige myndigheter.

Terminal 5

Utbyggerne på Gardermoen hadde Heathrow Terminal 5-åpningen i mars 2008 friskt i minne da de startet arbeidet med utvidelsen av OSL. Et døgn etter åpningen oppsummerte britiske medier åpningsdagen til T5: 34 kansellerte flyvninger. Tusenvis av passasjerer — og ansatte — fant ikke parkering. Mellom 15 og 20.000 kofferter kom ikke tilbake til sine eiere.

I hvert fall ikke den dagen.

Årsaken til skandalen ble senere oppsummert i en kort setning: «It’s all about the people.»

Så Anne Beates mandat var: sørg for god kommunikasjon og opplæring og sørg for at alle 22.000 ansatte er på samme sted.

Enkelt, men ikke lett.

— Å bomme slik de gjorde på T5 var alles mareritt, sier hun.

— Teknologi er én ting, men det er nesten lettere å sikre seg mot teknologisk enn menneskelig svikt. Man skal aldri undervurdere de «myke» delene av et slikt prosjekt. Og enda mer komplisert blir det når de involverte ikke er i den samme linjen. Da må man nærme seg oppgaven på en annen måte enn å gi instrukser.

Barnesykdomsbuffer

Og det gikk bra. 27. april ble Nye Oslo lufthavn åpnet med pomp og prakt og fanfarer, og minimalt med vanskeligheter.

— I praksis hadde vi hatt operativ prøvedrift lenge. Vi ga oss selv et buffer for å unngå barnesykdommer. Og åpningsdagen gikk alt som forventet — Vi klarte det, smiler hun.

Anne Beate Hovind beskriver seg selv som en flerspråklig brobygger.

— Jeg er en oversetter mellom kaos og orden.

Mot til å stå i det ukjente

Hun mener at en slik oppgave krever en kombinasjon av «ordning och reda» og kreativitet; av fokus og gjennomføringsevne og evne til å lede mennesker; en evne til å kalkulere risiko og våge å strekke strikken litt lengre for å unngå å lukke dører for tidlig.

— Mye av hemmeligheten er motet til å stå i det ukjente og vite at du ikke har full kontroll. Og om du greide å få full kontroll, dreper du prosjektet, sier hun.

— Hele opplæringsopplegget på Gardermoen var sånn. 22.000 mennesker har ID-kort der. 12.000 skulle gjennom et opplæringsprogram, og de spurte meg om jeg kunne ta utfordringen. I juni fikk vi oppgaven, og vi ante ikke hvordan. I august la vi et forslag på bordet.

Kulturminister

Opplegget ble en kombinasjon av spillifisert elæring, 3D-modellering, fysisk erfaring og opplæring fra scene med skuespillende fasilitatorer. I tillegg måtte selskapene lære opp sine egne i detaljer.

Også opplæringsprogrammet ble en suksess. 97 prosent av de som skulle gjennom programmet gjennomførte det. I praksis var det bare syke og permitterte som ikke var gjennom.

En viktig del av denne «myke» siden av det å bygge flyplasser er kulturbygging.

— Vi engasjerte Else Kåss Furuseth som «kulturminister» som jobbet med energien og strategien på en god måte hele det siste året før åpning. Vi ville at folk skal identifisere seg med én lufthavnfølelsen, kjenne at vi er på samme lag og har den samme kunden.

Anne Beate Hovinds viktigste budskapet til HR er nettopp det de lærte på Heathrow: It’s all about the people.

— Ikke undervurder HR-rollen. Ikke undervurder den myke risikoen når du skal implementere store endringer. Skap eierskap til endring. Lederne må involveres og innrulleres i prosessen. Og HR skal aldri akseptere å bli satt på sidelinjen av ingeniører og byggherrer. For suksess avhenger først og fremst av folk.

— I tillegg, avslutter hun: — Sørg for å ha det moro. Gå ut av boksen.

Intervjuet er gjort for HR Norge og originalt publisert på deres nettsider. Republisert etter avtale.