«Den som vet hvorfor han lever, kan holde ut et nesten hvilket som helst hvordan.»

Sitatet over er å finne i Friedrich Nietzsches «Götzen-Dämmerung» og senere brukt av Viktor Emil Frankl i «Livet har mening». I jobbsammenheng kan vi legge til et «hva» og får dermed: «Den som har et hvorfor kan overleve ethvert hvordan og hva».

I denne artikkelen har de tre ordene følgende assosiasjon: 

• Hvorfor er vi satt sammen som enhet og med hvilken hensikt?
• Hva er oppgavene og aktiviteter vi bedriver i virksomheten, sak, fag, teknikk, rutiner
• Hvordan har vi det mellom avdelinger, mellom menneskene og med oss selv?

Det skorter ikke på artikler og bøker om ledelse. Bare i Norge gis ut et 20-talls bøker hvert år. Vi kan finne oppskrifter og teorier om økt lønnsomhet og organisasjonsutvikling fra a- til -b i perioden c- til -d. Vi har et problem, ønsker det løst, bestiller et prosjekt og problemet er «outsourcet». I alle størrelser, fasonger og varigheter kan det kjøres som et bedriftsinternt prosjekt eller gjennom en kjøpt tjeneste fra et konsulenthus. 

Ensidig fokus på hva

Forklaringen på tankegangen beskrevet over ligger i at alle endringsbehov sees gjennom «hva», jmf tegning. Vi ser på oppgavene og aktivitetene, men unnviker  de mellommenneskelige aspektene. 

«Alle» er kjent med at for å henge med i tiden må bedriften utvikles jevnt og trutt. Forventninger fra ledelse, styre og eiere driver oss mot nye mål, men er ofte ikke forankret ut i organisasjonen. I jakten på rask effekt kjøpes den mest troverdige løsning som kommer på bordet. Fra en direktør i ledergruppen eller en innleid konsulent. Det blir nye varianter av «hva» som eksempelvis bedre saksflyt, it-systemer, restrukturering, prosesshåndtering og kundereiser.

Selv ved små endringer er det ingen som spør «hvordan» det er med energien og følelsene i og mellom menneskene som blir påvirket. Ingen har heller undersøkt «hvorfor» er vi sammensatt som enhet/gruppe/team, og hva er egentlig vår hovedoppgave? Spørsmålene her innbefatter noe helt annet enn en strategisk langtidsplan. 

Når det stormer

Uvær og usikkerhet i markeder er blitt «business as usual». Så snart stormen kommer og usikkerheten spres om fremtiden, er det bare et eneste sted medarbeideren kan være, det er her og nå. Da står det avgjørende slaget om hvordan vi behandler hverandre som mennesker, og hvordan vi evner å ivareta oss selv med tydelighet og forventningsavklaringer. Ingen bøker eller foreleser kan forutsi hvordan dynamikken mellom mennesker utspiller seg når følelser tar grep.  

Det er fort å tro at når vi har kvalitet på strategien og realistiske mål for øyet, så vil alle begynne å bevege seg i den utpekte retningen. Jeg har selv vært der flere ganger, men det viser seg i beste fall å være en halv sannhet. Vi mennesker er ikke imot forandring, men vi har mye imot å bli forandret. Skal vi endre oss må det ha en følelsesmessig forankring. Jeg må forstå «hvorfor» og vil da bli åpen for en ny «hvordan». Har vi dette på plass kan bedriften oppnå «hva» som helst. 

Men hvordan kan vi lære bort kunsten å håndtere uforutsigbarhet uten at vi går i fella og laget et nytt program, en sak og enda mere «hva»?

LES OGSÅ: Et ledelsesperspektiv for endringskapasitet

Skisse til et treningsprogram

Trenger vi egentlig flere bøker og utviklingsprogram? Eller trenger vi utviklingsprosesser og trening i å håndtere det mellommenneskelige når følelsene raser i kampens hete? Jeg frykter dessverre at det mange steder mangler mot til å se på egen virksomhet og lederstil. 

Et møte med en klok professor på BI satte meg på sporet av et opplegg verd å vurdere for neste generasjon ledere:

En gruppe studenter settes sammen for å etablere en tenkt virksomhet. Det skal produseres og selges et produkt. Gruppen organiserer seg og setter struktur for roller, mandater og hvordan de bygger en organisasjon med alt det innebærer. «CEO» rapporterer til en mentor. Slik det gjøres også i dag. Men et stykke ut i prosjektet, når teamet er samkjørt, glade og optimistiske, sørger mentor for at det blir ubalanse i gruppen. Det skapes «urettferdighet» for eksempel ved at to i gruppen får spesielle betingelser, en deltager trekkes ut 50% av tiden og belastningen må fordeles, en får tilbud fra mentor om å reise på et attraktivt seminar. Vi skaper en situasjon som gruppen må håndtere, uten at studentene vet at den er iscenesatt. Hvordan vil de reagere på den nye situasjonen? Hva gjør det med gruppens energi og engasjement? «Urettferdigheten» tøyes så langt forsvarlig. Kommer studentene selv til å forstå hva som skjer? 

Mot slutten kan gruppen informeres om at denne påvirkningen var planlagt og at det er dette som skjer i det virkelige forretningslivet. Det kan handle om goder, felles interesser, tolkning av maktspråk osv. Det avgjørende her er at gruppens evne til å være bevisst, oppdage og håndtere mellommenneskelige spenninger er bestemmende for om den blir en velfungerende eller selvødeleggende enhet. Her står slaget i hverdagens AS-Norge. Er det etablert åpenhet, trygghet og tillit til å kunne åpent diskutere det som skjer? Eller begynner kommunikasjon i uformelle linjer i organisasjonen? Disse strukturer vet vi med sikkerhet alltid trumfer organisasjonens formelle linjer.

Utvikling er ukomfortabelt

Er du bevisst hvordan du har det med deg selv og med teamet ditt når du blir utfordret på det tøffeste? Tør du å erkjenne på ærlig vis hvordan du håndterer situasjonen? Har du og teamet trygghet nok til å snakke om det som skjer?  

Hvis det kjennes ukomfortabelt og vanskelig er det bekreftelse på utvikling. Det er her jeg mener det riktige slaget står, et slag som pågår hver time, hver dag hele året.