Hva kreves av ledere og hva er egentlig god ledelse i dag?<\/h2>\n\n\n\n
Grunnleggende sett handler det om \u00e5 hele tiden v\u00e6re seg bevisst sin egen ledelse, og ha en klar mening om hvordan lederrollen skal ut\u00f8ves. I f\u00f8lge en lederutvikler er det hundre merkelapper p\u00e5 ledelse: \u00abEn form for ledelse passer i en periode – i en annen periode passer en annen form. F.eks. snakkes det n\u00e5 om transformasjonsledelse fordi mange holder p\u00e5 med digitalisering og endring av hele arbeidsgrunnlaget, mens jeg ville snakket om stabilitetsledelse, i tillegg til at det alltid er viktig med relasjonsledelse.<\/em>\u00bb<\/p>\n\n\n\n Det er alts\u00e5 masse merkelapper – s\u00e5 i stedet for \u00e5 snakke om disse merkelappene i forhold til hva som er god ledelse handler det for denne personen om bevisstgj\u00f8ring av hvordan lederrollen skal fylles med godt innhold: \u00abForskrekkende mange er ubevisste egen lederrolle. Den siste tiden har jeg jobbet med omlag 500 ledere i bedrifter med ulik st\u00f8rrelse, og det gjennomg\u00e5ende inntrykket er at de g\u00e5r mye p\u00e5 autopilot. Hverdagen tar dem. De g\u00e5r etter oppgaver de har og forst\u00e5r rollen s\u00e5nn halvveis. De g\u00e5r i alle m\u00f8tene og svarer p\u00e5 mailer etc. men gj\u00f8r tingene litt ubevisst. Minst bevissthet er det p\u00e5 hvordan de bruker sin egen tid. De fleste ledere \u00f8nsker \u00e5 v\u00e6re mer strategiske, men da utfordrer jeg dem p\u00e5 hvor strategisk de tenker selv – og hvor mye de skylder p\u00e5 manglende strategiske interesser hos andre. S\u00e5 et viktig startsted er bevissthet p\u00e5 lederens tankesett og hvordan fylle lederrollen<\/em>.\u00bb <\/p>\n\n\n\n De fleste ledere \u00f8nsker \u00e5 v\u00e6re mer strategiske, men da utfordrer jeg dem p\u00e5 hvor strategisk de tenker selv – og hvor mye de skylder p\u00e5 manglende strategiske interesser hos andre<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n For en annen lederutvikler er den st\u00f8rste barrieren at mange ledere ikke har tenkt godt nok gjennom en strategi for sin egen lederrolle. Det dreier seg blant annet om at en god forst\u00e5else av lederrollen ikke bare handler om resultater for bedriften, men i minst like stor grad om vekst for den enkelte ansatte: \u00abSkal du lykkes som leder m\u00e5 du f\u00e5 med deg teamet ditt. Hvis du klarer \u00e5 hente ut potensialet i hver enkelte medarbeider kan du skape fantastiske resultater. Ledere i dag g\u00e5r ofte etter feilhandlinger – er vant til \u00e5 tenke kritisk og se etter ting som ikke fungerer. Det er det viktig \u00e5 vri til \u00e5 se etter potensialet og det som er bra<\/em>.\u00bb<\/p>\n\n\n\n Denne lederutvikleren ser ogs\u00e5 at det i mange tilfeller dreier seg om ledere som ikke er tydelige nok p\u00e5 forventninger og slik sett skaper usikkerhet: \u00abJeg sp\u00f8r ledere som klager over medarbeidere: Hvor tydelige forventninger har de f\u00e5tt, hvor klare forventninger til kvalitet og leveranser har de f\u00e5tt? Da oppdager vi fort at mange ledere ikke har v\u00e6rt tydelige<\/em>.\u00bb<\/p>\n\n\n\n I f\u00f8lge denne r\u00e5dgiveren m\u00e5 alts\u00e5 ledere v\u00e6re tydelige p\u00e5 hva de forventer som god prestasjon. Hvis ikke vet ikke medarbeidere hva de skal gj\u00f8re. Da kan man heller ikke forvente fremragende resultater. Tvert imot vil en medarbeider som ikke blir sett i hverdagen, sannsynligvis bidra lite til bedriften. Ofte vil slike medarbeidere pusle med ting de behersker og g\u00e5 mye p\u00e5 autopilot i forhold til oppgaver. Interessen for omgivelsene og kundebehov kan bli mindre viktig, og bidrag til samarbeidsresultater kan svekkes, iflg denne r\u00e5dgiveren. Motsatt vil mer anerkjennelse og fokus p\u00e5 den enkeltes styrker og utviklingspotensial kunne bidra til h\u00f8yere motivasjon og arbeidsglede. Behovet for \u00e5 oppleve mestring ligger grunnfestet i oss alle. Det kan svekkes og \u00f8delegges over tid, eller dyrkes og stimuleres. Her kan lederen spille en uvurderlig rolle.<\/p>\n\n\n\n En annen lederutvikler er opptatt av at kjennetegnet p\u00e5 god ledelse er \u00e5 skape en kultur som gj\u00f8r at medarbeidere tar ut sitt ytterste for \u00e5 levere resultater i tr\u00e5d med bedriftens m\u00e5l. Det kreves da at lederen har evnen til \u00e5 forl\u00f8se potensialet hos medarbeidere. Det skjer ved \u00e5 vise tillit til at medarbeidere f\u00e5r selvstendig ansvar til \u00e5 l\u00f8se krevende oppgaver uten \u00e5 bli styrt eller kontrollert i gjennomf\u00f8ringen. Lederens oppgave blir mer som en inspirator og mentor gjennom en tydelig visjon for virksomheten, og evnen til \u00e5 tegne en tydelig retning. I tillegg forsterkes tillit gjennom de verdiene virksomheten tuftes p\u00e5 og den kulturen som fremelskes av lederen. For \u00e5 skape denne tillitsbaserte virksomheten m\u00e5 lederen ha evnen til \u00e5 se det enkelte mennesket i organisasjonen og anerkjenne den enkeltes bidrag og innsats til virksomhetens resultater.<\/p>\n\n\n\n For denne lederutvikleren dreier mye av lederutfordringene seg om \u00e5 skape legitimitet ved \u00e5 lede gjennom en tillitsbasert kultur framfor en autorit\u00e6r og sjefete lederstil som arbeidslivet lenge har v\u00e6rt preget av: \u00abN\u00e5 ser vi en dreining hvor det \u00e5 gj\u00f8re feil b\u00e5de er lov og blir ansett som naturlig for \u00e5 l\u00e6re og utvikle – det er lov \u00e5 vise s\u00e5rbarhet, og det er lov \u00e5 gj\u00f8re feil. Hvis ikke vil du heller ikke kunne ta de risikoene som er n\u00f8dvendige for at vi skal kunne utvikle oss i det milj\u00f8et vi er. S\u00e5nn sett er det en transformasjon p\u00e5 gang men litt variabelt i forhold til bransje og hvor mannsdominerte disse kulturene er.\u00bb<\/em><\/p>\n\n\n\n Det er p\u00e5tagelig for disse lederutviklerne, som er intervjuet, at god ledelse handler veldig mye om \u00e5 utvikle bedriftskulturen ved \u00e5 definere hva slags kultur som \u00f8nskes slik at folk vet hvordan de skal opptre og hvilke medier og kanaler som er viktige for \u00e5 realisere det. Det skaper lojalitet. I tillegg m\u00e5 ledelsen inspirere medarbeidere og skape en stolthet av \u00e5 jobbe der ved \u00e5 ha et klart samfunnsoppdrag. Det bidrar til \u00e5 skape en mening med jobben og forteller at \u00abdu er ikke her bare for \u00e5 tjene penger men av en st\u00f8rre grunn. Det \u00e5 skape stolthet er noe av det viktigste du kan f\u00e5 til som leder. God ledelse er \u00e5 f\u00e5 dine medarbeidere til \u00e5 g\u00e5 ut i sosiale settinger og fortelle om hvor stolt de er av \u00e5 jobbe i den bedriften<\/em>.\u00bb<\/p>\n\n\n\n Det \u00e5 skape stolthet er noe av det viktigste du kan f\u00e5 til som leder. God ledelse er \u00e5 f\u00e5 dine medarbeidere til \u00e5 g\u00e5 ut i sosiale settinger og fortelle om hvor stolt de er av \u00e5 jobbe i den bedriften.<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n En toppleder jeg intervjuet er opptatt av de utfordringene og mulighetene som disse lederutviklerne snakker om, men sliter med \u00e5 omsette det i praktisk handling. Topplederansvaret inneb\u00e6rer blant annet et stort kontrollansvar som gj\u00f8r det vanskelig \u00e5 delegere og ikke minst gi tillit til at kunnskapssterke medarbeidere f\u00e5r stor grad av frihet i arbeidet, fordi risikoen for feilhandlinger med alvorlig utfall er til stede som mulighet. Samtidig jobber vedkommende mye med \u00e5 slippe taket p\u00e5 mikroledelse. Det handler om \u00e5 slippe kontrollgrepet og anerkjenne at ansatte er i minst like stor grad som lederen i stand til \u00e5 ta et st\u00f8rre selvstendig oppgaveansvar. Som en erfaren og anerkjent kunnskapsmedarbeider i denne bedriften uttrykte det:<\/p>\n\n\n\n \u00abEn god leder er flink til \u00e5 se folk, og se sammenhengen mellom de enkeltes egenskaper og potensial og bedriftens oppgaver og strategi. I tillegg har en god leder lave skuldre i forhold til beslutninger vedkommende har tatt og som kanskje ikke er b\u00e6rekraftige nok – og har s\u00e5pass lav prestisje i det at det \u00e5 endre en beslutning og \u00e5pent tilkjennegi at den var d\u00e5rlig, kommer raskt uten noen bortforklaringer. Det skaper respekt og tillit fordi det viser at det er en leder man kan snakke til og som lytter. Det skaper en god utvikling for en bedrift som er i en endringsprosess, ikke minst fordi det betyr at leder faktisk lytter mye til innspill fra de ansatte<\/em>.\u00bb<\/p>\n\n\n\n Dessuten viser det at lederen forst\u00e5r og anerkjenner at det tross h\u00f8y kompetanse kommer til \u00e5 bli tatt beslutninger som ikke st\u00e5r seg, men at det viktigste er \u00e5 l\u00e6re av feil eller mangler som preger beslutninger, og skape en kultur for det. Feilfri bli man aldri.<\/p>\n\n\n\n Det krever mot hos lederen og en sterk tro p\u00e5 at en slik samkj\u00f8rt bedriftskultur har store l\u00e6ringsmuligheter. Det krever at ledere har evnen til \u00e5 vise h\u00f8y grad av tillit til sine medarbeidere – tillit b\u00e5de til valg av gjennomf\u00f8ring og tillit til at det kollektivt ordnes opp og skapes gode l\u00f8sninger n\u00e5r\/hvis feilhandlinger beg\u00e5s, uten at lederen m\u00e5 styre alt.<\/p>\n\n\n\n Som en kunnskapsmedarbeider sier det:<\/p>\n\n\n\n \u00abJeg m\u00e5 ha trygghet for at lederen st\u00e5r bak oss. Det er ekstremt viktig n\u00e5r vi ofte m\u00e5 ta raske beslutninger og ta risikoer. Hvis det gj\u00f8res feil, er det viktig at lederen st\u00e5r opp for deg, men samtidig gir tilbakemelding p\u00e5 hva man burde gjort slik at vi l\u00e6rer av det sammen. Lederposisjonen blir stadig viktigere i organisasjoner med selvstendige medarbeidere – at de g\u00e5r i krigen for deg, st\u00e5r bak deg og gir feedback og leder gjennom tilbakemeldinger. Da er det ogs\u00e5 viktig at lederen ikke glir oppover i organisasjonen og blir mindre synlig, men er n\u00e6r de medarbeiderne lederen er leder for. Ellers svekkes tilliten til lederen<\/em>\u00bb.<\/p>\n\n\n\n Men som flere ledere sier det er det et press mot \u00e5 bli sugd inn i forretningsprosesser p\u00e5 toppniv\u00e5 som \u00f8ker avstanden til de ansatte. Det m\u00e5 ledere v\u00e6re bevisst p\u00e5 for \u00e5 sikre at det ikke svekker tillitsforholdet som knytter seg til nettopp det \u00e5 st\u00e5 n\u00e6r sine medarbeidere og vise st\u00f8tte og forst\u00e5else i krevende situasjoner. For mange ledere krever det h\u00e5ndtering av paradokser – i dette tilfellet det som drar mot \u00e5 pleie den overordnete strategien og bedriftens forretningsprosesser, og samtidig v\u00e6re n\u00e6r medarbeidere.<\/p>\n\n\n\n Som b\u00e5de lederutviklere og toppledere sier det m\u00e5 ledere kunne skape trygghet i daglig drift og trygghet i forhold til utvikling og endring. En lederutvikler sier det slik: \u00abDe dyktigste lederne ser de ansatte i \u00f8ynene og har passion – de tar med folka sine p\u00e5 r\u00e5d og er gode til \u00e5 informere. De viser og forklarer alltid hvorfor noe trengs slik at det blir oppslutning og forst\u00e5else om det, og de framsnakker sine ansatte<\/em>.\u00bb<\/p>\n\n\n\n De dyktigste lederne ser de ansatte i \u00f8ynene og har passion – de tar med folka sine p\u00e5 r\u00e5d og er gode til \u00e5 informere. De viser og forklarer alltid hvorfor noe trengs slik at det blir oppslutning og forst\u00e5else om det, og de framsnakker sine ansatte.<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n God ledelse er slik sett \u00e5 h\u00e5ndtere mennesker med respekt, slik at de f\u00f8ler de blir lyttet til, og f\u00e5r anerkjennelse for sin innsats for organisasjonen. N\u00e5r de opplever lederen slik stimuleres motivasjonen til \u00e5 bidra med alt en har av ressurser og ferdigheter. Som en toppleder sa det: \u00abDa oppheves tid og sted pga h\u00f8y indre motivasjon. Det \u00e5 f\u00e5 flest mulig ansatte til \u00e5 komme i en slik modus er god ledelse.\u00bb<\/p>\n\n\n\n For denne lederen er god ledelse evnen til \u00e5 se potensialet til hver enkelt og hjelpe dem til den flytsonen hvor jobben utl\u00f8ser sterk indre motivasjon. Men det krever noe helt annet enn det man ellers ser mye av i arbeidslivet: Ulike former for transformasjonsledelse, og transaksjonsledelse, som er mye basert p\u00e5 bel\u00f8nninger for \u00e5 n\u00e5 spesifikke resultater, if\u00f8lge denne lederen.<\/p>\n\n\n\n God ledelse krever at man som toppleder er i stand til \u00e5 komme ut i de praktiske virksomhetsomr\u00e5dene og snakke med folk som jobber der for \u00e5 forst\u00e5 hvordan de opplever rammebetingelsene og hva de opplever som utfordringer og muligheter. Som en toppleder sier det: \u00abDet har alltid hjulpet meg til \u00e5 forst\u00e5 bedre hvilke beslutninger som er viktige og riktige \u00e5 ta. Man kan ikke som leder bare sitte p\u00e5 kontoret sammen med andre ledere og tro at man kan fatte gode beslutninger p\u00e5 vegne av andre. Man m\u00e5 ut og forst\u00e5 hvordan det er i virksomhetsomr\u00e5dene.\u00bb<\/p>\n\n\n\n For denne lederen var god ledelse ensbetydende med \u00e5 kjenne en dypere omsorg for sine medarbeidere, v\u00e6re lyttende og vise at det er greit \u00e5 gj\u00f8re feil, s\u00e5 lenge man er innstilt p\u00e5 \u00e5 l\u00e6re av det og dele sine erfaringer med andre kollegaer. Det skaper tillit og reduserer frykt og usikkerhet i organisasjonen. Som denne topplederen sa det: \u00abGod ledelse er \u00e5 utvikle samarbeidet, og gi tillit og ansvar utover i systemene ved \u00e5 ikke detaljstyre. Folk m\u00e5 f\u00e5 handlingsrom. Da blir verdibasert ledelse viktig her – s\u00e6rlig hvis man kommer fram til disse verdiene i fellesskap. Det menneskesynet jeg har m\u00e5 preges av ydmykhet, \u00e5penhet, kj\u00e6rlighet og samarbeid.<\/em>\u00bb<\/p>\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/tilt.work\/wp-content\/uploads\/2021\/09\/bok-om-ledelse-1.png\")
<\/a><\/figure>