{"id":15443,"date":"2018-05-03T18:37:18","date_gmt":"2018-05-03T16:37:18","guid":{"rendered":"https:\/\/tirsdagmorgen.no\/?p=15443"},"modified":"2020-08-27T16:59:59","modified_gmt":"2020-08-27T14:59:59","slug":"annerledes-er-livet-mitt-i-et-notteskall","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/tilt.work\/blog\/2018\/05\/03\/annerledes-er-livet-mitt-i-et-notteskall\/","title":{"rendered":"\u2014 \u00abAnnerledes\u00bb er livet mitt i et n\u00f8tteskall"},"content":{"rendered":"\n
\u2013 Jeg har aldri v\u00e6rt med i et styre f\u00f8r, s\u00e5 dette blir nytt for meg, forteller HR Norges nye styremedlem Samya Halim. Samya er ikke norsk, hun er ung, hun er kvinne. Mangfold helt etter boka, alts\u00e5. Dessuten er hun sjefen til 200 av de t\u00f8ffeste folka i olja. Her er m\u00e5nedens HR-profil.<\/p>\n\n\n\n
Samya Halim er VP for Wireline Services i selskapet Altus Intervention. Der leder hun i underkant av 200 ansatte, de fleste av dem i Nordsj\u00f8en. Den fransk-marokkanske ingeni\u00f8ren ble ogs\u00e5 nylig tildelt prisen \u00ab\u00c5rets drivkraft\u00bb i E24s \u00abLedertalentene 2017\u00bb, som har fokus p\u00e5 unge talenter.<\/p>\n\n\n\n
Og n\u00e5 er hun alts\u00e5 ogs\u00e5 styremedlem i HR Norge.<\/p>\n\n\n\n
\u2013 Jeg ser virkelig fram til det, selv om jeg ikke vet helt hva jeg g\u00e5r til. Jeg har den samme forventningen jeg har hatt mange ganger f\u00f8r: at igjen f\u00e5r jeg v\u00e6re den nye ungen som skal l\u00e6re alt fra bunnen av. Og det er jo en \u00e6re for meg, som ikke en gang er en HR-person, \u00e5 bli spurt om \u00e5 sitte i styret i HR Norge. <\/p>\n\n\n\n
Samya er f\u00f8dt i Marokko, og vokste opp dels i Frankrike, dels i Marokko. Hun gikk i barnehagen og universitet i Frankrike og grunnskole og videreg\u00e5ende i Marokko. Hun har ogs\u00e5 bodd i Tyskland og Mexico. N\u00e5 bor hun i Bergen og ukependler til Stavanger.<\/p>\n\n\n\n
\u2013 Du har en annerledes bakgrunn. Hvordan er det \u00e5 v\u00e6re annerledes?<\/em><\/p>\n\n\n\n \u2013 \u00abAnnerledes\u00bb er livet mitt i et n\u00f8tteskall. Jeg ser ikke annerledeshet som et problem, men en styrke, svarer hun.<\/p>\n\n\n\n \u2013 Hvordan havnet du i Norge, – og Bergen?<\/em><\/p>\n\n\n\n \u2013 Via Schlumberger. Jeg har flyttet mye i livet mitt. Begge mine foreldre er akademikere med doktorgrader i kjemi. To \u00e5r gammel tok de meg med til Frankrike. Jeg gikk i barnehagen der. Da jeg var seks flyttet vi tilbake til Rabat. Da jeg var 18 dro jeg til Frankrike for \u00e5 utdanne meg til industriell ingeni\u00f8r. Det var ikke s\u00e5 store behov for ingeni\u00f8rer i den tradisjonelle produksjonsindustrien. S\u00e5 da endte jeg i olje og gass.<\/p>\n\n\n\n Samya begynte i Schlumberger i 2010, og ble veldig glad i kulturen og menneskene i selskapet. Men i 2015 brant det under f\u00f8ttene p\u00e5 alle i olje og gass, og det f\u00f8ltes ogs\u00e5 i Schlumberger.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Hun valgte \u00e5 slutte. Frivillig. Midt i krisen. <\/p>\n\n\n\n \u2013 Det er noe av det vanskeligste jeg har gjort, sier hun. \u2013 Ikke bare fordi jeg gikk til et usikkert arbeidsmarked, men ogs\u00e5 fordi det er en utrolig sterk kultur i det selskapet. Det tok meg seks m\u00e5neder f\u00f8r jeg sluttet \u00e5 si \u00abvi\u00bb n\u00e5r jeg snakket om Schlumberger.<\/p>\n\n\n\n De f\u00f8rste \u00e5rene i det franske oljeservice-selskapet jobbet hun i Bergen, men hun var i Frankrike da hun sa opp jobben sin.<\/p>\n\n\n\n N\u00e5 vendte hun igjen nesa mot Norge.<\/p>\n\n\n\n \u2013 Jeg likte meg i Norge, og ville gjerne gi det en sjanse, sier hun.<\/p>\n\n\n\n Hun fikk jobb i en tidligere divisjon av Aker Solutions, som ble skilt ut og solgt. I dag heter arbeidsgiveren hennes Altus Intervention.<\/p>\n\n\n\n Selv om hun er styremedlem i og m\u00e5nedens HR-profil for HR Norge, er hun ikke teknisk sett i en HR-jobb.<\/p>\n\n\n\n \u2013 Hvordan vil du beskrive din HR-rolle slik den er i dag?<\/em><\/p>\n\n\n\n \u2013 Jeg har ikke en formell HR-rolle, men er i driftsadministrasjonen. Men som f\u00f8lge av endringer gjennom olje- og gasskrisen er mange av de typiske HR-oppgavene blitt overf\u00f8rt til drift. Med overf\u00f8ring av personalansvar for alle ansatte i produksjonslinjen, arvet vi ogs\u00e5 oppf\u00f8lgingsansvar, deltakelse i rekruttering og oppl\u00e6ring og utvikling.<\/p>\n\n\n\n \u2013 Vi er et oljeservice-selskap, og driften \u00abeier\u00bb utstyret og personalet vi trenger for \u00e5 levere tjenester til v\u00e5re kunder. For \u00e5 kunne levere tjenester slik de er beskrevet i avtalene m\u00e5 vi trene og utvikle alle ansatte kontinuerlig.<\/p>\n\n\n\n \u2013 S\u00e5 slik har det seg at i dag er det meste av arbeidet jeg gj\u00f8r knyttet til kompetanse, rekruttering og utvikling av mennesker. Samtidig har mange fra HR blitt overf\u00f8rt til oss. Det gir interessante synergieffekter. Jeg utfordrer dem ofte og gjerne p\u00e5 ting de har gjort i mange \u00e5r med det ubehagelige sp\u00f8rsm\u00e5let \u00abhvorfor gj\u00f8r vi det p\u00e5 denne m\u00e5ten?\u00bb.<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u2013 Eksempler p\u00e5 det?<\/em><\/p>\n\n\n\n \u2013 Ja, ta for eksempel nedbemanning. De var tidligere basert p\u00e5 senioritet, jo lenger fartstid i selskapet, jo tryggere var jobben. Jeg presset p\u00e5 for \u00e5 inkludere kompetanse som et av kriteriene ved nedbemanning. <\/p>\n\n\n\n \u2013 Det aner meg at banker et stort hjerte under ingeni\u00f8rhodet ditt?<\/em><\/p>\n\n\n\n \u2013 Jeg pr\u00f8ver \u00e5 v\u00e6re rettferdig, og det legger folk merke til. Det handler ikke om \u00e5 bli personlig venn med medarbeiderne. Jeg pr\u00f8ver \u00e5 l\u00e6re av ledere jeg ser opp til. Jeg fors\u00f8ker \u00e5 lede etter to prinsipper: aldri sette egeninteresser foran teamets, og aldri ta eierskap til noe teamet har gjort.<\/p>\n\n\n\n \u2013 Hvordan ser en typisk arbeidsdag ut for deg?<\/em><\/p>\n\n\n\n \u2013 Mer enn halvparten av tiden g\u00e5r med til m\u00f8ter, lederm\u00f8ter, men ogs\u00e5 m\u00f8ter med staben min for \u00e5 hjelpe dem med \u00e5 sette opp og f\u00f8lge opp implementeringen av initiativer vi anser n\u00f8dvendige for \u00e5 forbedre v\u00e5re tjenester.<\/p>\n\n\n\n \u2013 Hvordan og hvorfor ble du i f\u00f8rste omgang tiltrukket til HR?<\/em><\/p>\n\n\n\n \u2013 \u00c5 jobbe med HR har aldri v\u00e6rt noe m\u00e5l for meg. Men siden mennesker er i kjernen av det vi gj\u00f8r og p\u00e5virker resultatet p\u00e5 alle m\u00e5ter, forstod jeg fort at for \u00e5 kunne drive sikkert og levere kvalitet m\u00e5 vi forst\u00e5 folkene v\u00e5re og finne m\u00e5ter \u00e5 utvikle og motivere dem p\u00e5. Jeg vil si at HR-sp\u00f8rsm\u00e5l er sentrale for enhver lederskapsrolle.<\/p>\n\n\n\n \u2013 Hvordan har veien til der du er i dag v\u00e6rt?<\/em><\/p>\n\n\n\n \u2013 Planlagt og tilfeldig, vil jeg si, men jeg antar at det er slik de fleste karrierer utvikler seg. Jeg ville aldri forestilt meg at jeg skulle drive med det jeg gj\u00f8r n\u00e5. Men jeg trives med det, og jeg l\u00e6rer noe nytt hver dag. \u2013 Hva er det beste ved jobben din?<\/em><\/p>\n\n\n\n \u2013 Mangfoldet i oppgaver og utfordringer. Det \u00e5 jobbe med folk i ulike funksjoner og bygge broer. Dette springer ut av hva jeg studerte. Industriell engineering er n\u00e6rt til forretningen, du skal vite litt b\u00e5de om engineering og business, uten \u00e5 v\u00e6re dyp spesialist innenfor noen av dem. Det jeg bringer inn er derfor mer struktur, og jeg stiller sp\u00f8rsm\u00e5l som de ikke kommer p\u00e5 \u00e5 sp\u00f8rre seg selv.<\/p>\n\n\n\n \u2013 Hva liker du minst ved jobben din?<\/em><\/p>\n\n\n\n \u2013 Jeg er resultatorientert og strever n\u00e5r jeg m\u00e5 v\u00e6re diplomatisk. Jeg liker ikke t\u00e5keprat eller \u00e5 m\u00e5tte \u00ablese mellom linjene\u00bb. Jeg vil ha handling og resultater og det er vanskelig for meg \u00e5 lytte til \u00abstore ord\u00bb uten en plan for implementering.<\/p>\n\n\n\n \u2013 Du er ikke akkurat stereotypisk for en kvinne fra en muslimsk kultur?<\/em><\/p>\n\n\n\n \u2013 Jeg har vokst opp i to verdener. Jeg tilbrakte mine dager i Frankrike, p\u00e5 den franske skolen, som var en fransk territorial boble i Marokko. Vi hadde de beste l\u00e6rerne. Mine foreldre ble et buffer mellom meg og samfunnet rundt meg. I Marokko er min stil for direkte, og jeg har i blitt fortalt at jeg m\u00e5 v\u00e6re mindre direkte. Venner og kjente trakk ofte mine foreldre til side og fortalte at datteren deres var for p\u00e5g\u00e5ende. Min direkthet var en svakhet da jeg vokste opp der. I dag er denne svakheten blitt min styrke.<\/p>\n\n\n\n \u2013 P\u00e5 den annen side ser jeg svakheter med norsk kultur ogs\u00e5. Jeg har h\u00f8rt fra mannlige ansatte offshore at de kaller meg \u00abbossy\u00bb. Det ville de sannsynligvis ikke gjort med en mann.<\/p>\n\n\n\n \u2013 S\u00e5 er det noen underlige paradokser med norsk kultur. Som \u00abJanteloven\u00bb. Den sier at du skal ikke tro du er noe \u2013 i kraft av din posisjon, eller hvor mye smartere enn andre du er. Men nordmenn er veldig glad i vise frem alle de fine tingene de eier, biler, hus og hytte. Det er helt greit \u00e5 vise hvor rik du er, men ikke hvor smart du er?<\/p>\n\n\n\n \u2013 Og apropos hytter og fritid. Jeg synes det er rart \u2013 interessant \u2013 hvor viktig fritiden og balanse mellom jobb og privatliv er i dette landet. Jeg mener, jeg har jobbet andre steder hvor balanse i livet var viktig, som i Frankrike, men folk jobbet likevel mye der. Her kan en tur p\u00e5 ski i helgene v\u00e6re like viktig som prosjektet du jobber med.<\/p>\n\n\n\n \u2013 Hvordan vil du beskrive virksomheten du jobber i?<\/em><\/p>\n\n\n\n