La oss kalle henne Berit, alder uvesentlig, men hun jobber i en liten eller mellomstor bedrift, eller kanskje i en passe stor avdeling i et større selskap. Hennes formelle status på arbeidsplassen trenger ikke være all verden. Men hun har en finger med i det meste, og en stor del av denne involveringen har hun selv tatt initiativ til. I følge henne selv er hun uunnværlig.
Over tid har Berit skaffet seg oversikt over den enkelte kollegas styrker og mer sårbare sider. Dette er en kunnskap hun vet å forvalte godt, i hvert fall slik hun ser det.
I møte med nærmeste leder opptrer hun vennlig og engasjert, samtidig som hun med jevne drypp synliggjør små brister i andres leveranser, og hvordan hun med sin tilstedeværelse har forhindret større eller mindre katastrofer.
Hvorfor er det slik? Og hva ønsker «Berit» å oppnå?
Jeg tror det kan være flere svar på disse spørsmålene, selv om mye handler om et behov for å gjøre seg selv uunnværlig.
Uunnværlighetsbehovet kan bunne i alt fra et ønske om oppmerksomhet og anerkjennelse, til aktiv posisjonering og høye ambisjoner på egne vegne.
Atferden kan også være utløst av en grunnleggende utrygghet og redsel for ikke å strekke til. Det gir igjen et behov for å plassere seg selv i et best mulig lys hos arbeidsgiver.
Jeg har møtt flere «Berit’er» gjennom mine år i arbeidslivet. Disse er av begge kjønn og i alle aldre, noen jobber diskret og langsiktig, mens andre er så tydelige i sin framtoning at «alle» forstår hva som foregår.
Felles for disse menneskene er at de har ett hovedbudskap til omgivelsene: «Uten meg vil bedriften gå under.»
Kan atferden til «Berit» snus?
For noen år siden ble jeg kontaktet av en arbeidsgiver med en mannlig «Berit» i arbeidsstokken. La oss kalle denne mannen Tor.
Tor var i ferd med å opphøye selvforstørrende språk til en kunstart, samtidig som han snakket de fleste av kollegene ned. At påstandene hans om egne bidrag på ingen måte speilet den realiteten resten av arbeidsplassen erfarte, gjorde at han til slutt måtte se seg om etter en annen jobb.
Det interessante i denne historien, er dialogen Tor og jeg hadde underveis.
Han visste han hadde malt seg inn i et hjørne, men fikk ikke til å bryte mønsteret der han var. Derimot grep han sjansen hos sin nye arbeidsgiver, og tok et aktivt valg om å bli en reell bidragsyter i arbeidsmiljøet dit han kom.
LES OGSÅ: Hvem eier virkeligheten i et arbeidsmiljø?
Hvordan møte en «uunnværlig» kollega?
En av grunnene til at disse kollegene får så stor påvirkningskraft som de ofte gjør, er at informasjonen de deler, ikke blir kontrollert gjennom dialog med flere.
Et konkret råd er at du ikke ukritisk aksepterer påstander som: «Han hadde ikke lyst til å jobbe ekstra, men jeg fikk overtalt ham.» eller «De andre syntes det var unødvendig å kontrollere før vi sendte ut, så jeg gjorde den jobben alene.»
Du har i utgangspunktet én kilde til disse påstandene. Sørg for at du har god kontakt med hele arbeidsmiljøet, og dermed får tilgang på flere versjoner av den samme virkeligheten.
Finner du et mønster her, en gjentakende atferd?
Hvis du nå mener å ha identifisert et mønster, kan det være nyttig å konfrontere påstander i form av enkle kontrollspørsmål, for på den måten å få logiske brister i fortellingen opp i dagen: "Hvis han ikke ønsket å jobbe ekstra, hvorfor stilte han opp tre kvelder denne uka?"
Din nye innsikt vil gi grunnlag for en samtale med den det gjelder, om hva du opplever, og hvilke endringer du ønsker for framtida.
LES OGSÅ: Hva er et myndiggjort menneske?
Hva vil være et godt resultat?
Er dette en kollega du ønsker å satse på videre, er det viktig å trygge vedkommende i at hun eller han er mer enn bra nok, og trygt kan legge fra seg disse gjentakende utfallene mot kollegene sine.
Hvis du derimot ser at denne kollegaens atferd virker splittende på arbeidsmiljøet, er tiden inne for en tett oppfølging som inkluderer både dokumentasjon og krav om aktiv atferdsendring for å kunne fortsette i jobben.
Det er svært få mennesker som er uunnværlige, også på din arbeidsplass.
