Jeg sitter og kjenner på ordet «omkamp».
Et raskt søk på nettet viser at ordet oftest er brukt i idrettslige sammenhenger (Norsk Akademisk ordbok: «ny kamp etter en kamp som er endt uavgjort eller hvor konkurransereglene er blitt brutt»), men også knyttet til politiske avgjørelser.
Kato Nykvist, politisk kommentator i Nationen skriver dette i en kronikk i januar 2020, der han spør om stadige omkamper er en trussel for demokratiet:
«Omkamp er ofte et litt negativt ladet begrep. Vi forbinder det med noen som har kjempet og tapt, men som ikke er villig til å erkjenne nederlaget. Vi har gjerne større sympati med dem som tar nederlaget med fatning, legger det bak seg, og går videre.»
Litt senere konkluderer han med: «Risikoen for omkamp er omvendt proporsjonal med vedtakets politiske legitimitet. …. ….Vedtak uten faglig støtte og med svak politisk forankring står naturlig nok lagelig til hogg når den politiske situasjonen endrer seg.»
Idrettens og politikkens frontfigurer er viktige rollemodeller for resten av samfunnet, arbeidslivet inkludert. Når retorikken hardner til og omkampene øker i antall, smitter tonen raskt over på flere arenaer. Hva skjer i arbeidslivet når beslutninger tatt av ledelsen stadig utfordres, og grupper av ansatte maner til omkamp om alt fra ny organisering til prioriteringer og fokusområder i egen jobb?
Når er omkamp på sin plass, og når er den direkte ødeleggende?
De fleste ledere opplever det utfordrende å bli møtt med setningen «Jeg er ikke enig, så jeg vil ikke». Og det finnes heller ikke ett fasitsvar på hvordan det er lurt å møte denne holdningen hos en ansatt.
Mitt beste råd er å starte med å lytte. Hva er h*n ikke enig i, og hvorfor er dette så viktig at vedkommende velger å nekte? Hva eller hvem er det viktig for denne personen å ivareta?
I denne fasen er det mulig å avdekke misforståelser, feilinformasjon eller at bakgrunnen for beslutningen som er tatt, ikke er tilstrekkelig kommunisert.
Det kan også komme fram elementer eller konsekvenser av beslutningen som du/dere har oversett eller ikke visst om.
En ung leder fortalte meg for noen år siden at hun hadde foreslått en ny arbeidsturnus der ansatte gikk over fra arbeid hver fjerde til hver tredje helg, for å øke omsetningen i en butikk med stram økonomi. En massiv motstand viste seg å bunne i at flere ansatte var enslige forsørgere med barn hver andre uke, og ikke ville få den nye turnusen til å gå opp. Da satte de seg ned i fellesskap og fant andre og mer fleksible løsninger som kunne bidra til å styrke økonomien i selskapet.
Utsatt for ledelse?
Historien over handler om en gjensidig tillit til den gode viljen. Noen ganger er ikke denne tilliten til stede, og ansatte varsler omkamp på refleks.
Da er situasjonen en helt annen. Enkelte har med seg seksåringens grunnholdning «Du bestemmer ikke over meg» inn i arbeidslivet, mens andre har mistet tillit til ledere generelt, eller til din dømmekraft som leder, ett eller annet sted på vegen, og ser med skepsis på alt som kommer fra den kanten.
De aksepterer rett og slett ikke å bli utsatt for ledelse. Arbeidsgivers viktigste arbeidsverktøy er fortsatt å lytte for å forstå, men også å kommunisere tydelig hvordan spillereglene i arbeidslivet fungerer, herunder hva som er en naturlig del av din styringsrett og -plikt, og hva medvirkningsrett og -plikt innebærer i praksis.
Som leder vil du alltid ha et ansvar for ikke å bære ved til bålet, men å kommunisere ryddig og saklig hvilke rammer som gjelder for virksomheten og for den enkelte ansatte, og hvilket verdigrunnlag dette er tuftet på. Manglende vilje til å forholde seg til disse rammene, kan få konsekvenser for den det gjelder.
Hvordan forebygge omkamp?
Jeg tenker at Kato Nykvist er inne på noe vesentlig når han skriver at vedtak uten faglig støtte og med svak politisk forankring står lagelig til hogg.
Lojalitet til beslutning øker gjerne med opplevelsen av å ha blitt hørt med sine innspill i tidlig fase. Jeg tror på viktigheten av å rigge beslutningsprosesser i en åpnefase og en lukkefase.
I åpnefasen handler det om å søke informasjon, be om råd og innspill fra flere, og skape gode arenaer på arbeidsplassen der det oppleves naturlig å komme med disse innspillene og diskutere fordeler og ulemper ved ulike alternativer. (ja, dette fordrer en stor grad av psykologisk trygghet i arbeidsmiljøet, men det får bli en annen artikkel.)
Samtidig er det viktig å presise at retten til å bli hørt, ikke er det samme som retten til å få gjennomslag. Det er ditt ansvar som leder å samle innspillene og øvrig informasjon du har tilgang på, danne deg et helhetlig beslutningsgrunnlag, og gå for det du tror på.
Beslutningene tas i lukkefasen og formidles og begrunnes der det er naturlig, inkludert svar på spørsmål som kommer opp. Derfra vil det for alle involverte handle om lojalitet til beslutning.
Vi kan være enige eller uenige, men når beslutningen først er tatt, har vi som ansatte en plikt til å jobbe for den, og bidra aktivt til et best mulig resultat.
Det er ikke lenger tid for omkamp, men for gjennomføring.
