— Vi blir beskutt! På med hjelm og skuddsikre vester, hyler fenriken med desperat stemme.
Vi har drillet på krig, men nå hører jeg skuddsalvene og dette er definitivt ikke en øvelse. Vi går i stilling rundt hovedkvarteret og oppfatter at det er skyting mellom to bolighus. Vårt hovedkvarter ligger i et lite dalsøkke og mellom husene det blir skutt fra.
Det skal vise seg at det er en tilspisset konflikt mellom to rivaliserende storfamilier i Libanon (FN styrken 1984).
— Blir det mer skyting avfyrer du en MG-salve mot huset som skyter, roper fenriken til meg. Jeg ser frykten i øynene hans.
Beslutningen fremstår som uoverveid, og hjertet galopperer. Om litt kan jeg ha drept noen, og som autoritetstro 20-åring ville jeg fulgt ordre.
Det kommer ikke flere skudd.
Familiene har antakelig oppfattet at vi har gått i stilling og besinner seg.
Kriser gjør oss kjent med oss selv
Det er i krisesituasjoner du blir kjent med deg selv. Fenriken har nok gått noen runder med seg selv i årene etter hendelsen. Livet mitt kunne forandret seg den dagen. Hvordan ville jeg reagert om jeg drepte noen i huset som ikke var direkte involvert i skytingen — sivilister som skjøt over hodet på oss, men som ikke direkte truet oss. En panikkartet ordre og en gal beslutning som jeg ville blitt en del av.
Det er mange «tenk om», «dersom» og «hvis» i alle menneskers liv, og noen korte sekunder kan forandre alt.
Dette kom til meg da jeg for noen dager siden coachet en næringslivsleder. Hans styreleder hadde fått panikk og opptrådte totalt irrasjonelt i møte med koronakrisen. Min klient hadde lagt frem en solid og fornuftig plan med konkrete tiltak i en vanskelig periode, men var blitt møtt med uventet og irrasjonell motbør og sinne.
I en situasjon med et voldsomt arbeidspress måtte min klient brått bruke verdifull tid på kommunikasjon inn mot en panikkartet og. fryktdrevet styreleder, uten nødvendig kunnskap og ro.
Det er ikke lett å trene på uventede situasjoner. Det ligger i ordet «uventet». Øvelse har stor verdi på kjente problemstillinger, men i møte med det ukjente vet vi ikke hvordan vi vil reagere. I møte med en trussel er hjernen vår konstruert for å velge mellom å angripe eller flykte. Galt valg kan få skjebnesvangre konsekvenser.
Enkelt råd
Mitt råd var enkelt.
— Din jobb er ikke å beholde jobben men å kunne stå for ditt valg i ettertid. Vær trygg, rolig og test beslutninger opp mot bedriftens og dine personlige verdier. Våg å stå for din beslutning, våg å miste jobben om det er til det beste for bedriften. I gode tider får du høy lønn for en jobb de fleste ville mestret. Det er i tøffe tider du må bevise at du er rett person på rett plass og fortjener din posisjon.
Coaching dreier seg ikke om å gi råd, men å stille velvalgte spørsmål som skaper en prosess hvor den som blir coachet, selv skal finne svaret gjennom egen refleksjon. Slik er det i normaltider, men i krisetider må du ta raske valg. Næringslivslederen kom ikke til meg for å bli coachet, han kom for å få et råd. Det fikk han og han fulgte det.
Kan få sparken
Styreleder var ikke fornøyd med svaret og næringslivslederen kan få sparken. Det vil ikke skje umiddelbart men han er utsatt.
— Det var egentlig en enkel beslutning fortalte han meg et par dager senere.
— Jeg elsker jobben min, men ikke høyere enn integriteten min.
Slik skal en leder tenke når det går en kule varmt.
Lederen ble presset av styreleder til å ta grep han ikke selv kunne stå for. En kule som aldri ble avfyrt i Libanon i 1984 bidro til beslutningen: Å beholde jobben som leder er mindre viktig enn å beholde integriteten.
Tweet
