Mange ledere opplever en krevende hverdag. Foruten mengde av arbeid og ansvar er grad av kompleksitet og usikkerhet noe som bidrar til belastningen. Jeg har derfor ofte lett etter gode svar som kan gjøre det komplekse mer håndterbart.
Et av disse svarene fant jeg tidligere i år da jeg deltok på et digitalt seminar med Thomas Jordan i Sverige med tittelen «Att arbeta med komplexitets- och perspektivmedvetenhet». Det ble et spennende møte med en person som har arbeidet med komplekse samfunnsutfordringer i mange år. Han og samarbeidspartnerne har gjennom flere år formulert og formidlet erfaringsbasert kunnskap fra disse prosessene.
Thomas Jordans gjennomtenkte refleksjoner ga meg en anledning til å tenke over hvordan man i organisasjoner kunne rigge seg for å kunne håndtere kompleksitet. Hvem, hva, hvordan?
Hvem
Å begynne med ledere er ofte et førstevalg. Å ha ledere i sentrale roller som evner å håndtere kompleksitet er «självklart». I min psykologiske verden betyr det å være litt smartere, evnen til å kunne leve i usikkerhet uten å ta for raske beslutninger og kunne beherske kritisk tenkning.
Hva
At man har organisert ledergrupper og team i organisasjonen som kan håndtere organisasjonens ulike perspektiver, synes også å være en nødvendighet når den kollektive intelligens må romme mer enn den enkelte sjel evner. Å ha en struktur hvor deltakerne i team kommer fra ulike deler av organisasjonen, bygger relasjoner og forståelse på tvers. Det øker muligheten til å ta beslutninger der flere perspektiv er tilgjengelig. Slike team øker også gjennomføringsevnen.
Hvordan
Avgjørende for at de ulike perspektiv kommer på bordet i et team er psykologisk trygghet. Det gir rom for å uttrykke avvikende oppfatninger og innrømme feil. Det å kunne kommunisere eksternt og med en positiv omtale av mangfoldet av perspektiver er med på å stimulere en organisasjonskultur der det er høyt under taket. Den norske versus den svenske håndteringen av pandemien i det offentlige rom kan illustrere forskjellige strategier i kommunikasjon rundt beslutninger. Thomas Jordan har kanskje ikke blitt profet i eget land?
Øke bevisstheten om kompleksitet
Det handler altså både om individer, organisering og organisasjonsklima. I tillegg er det viktig å ha gode prosesser for å løse komplekse problemstillinger. Hvilken problemstilling bør møtes med hvilken prosess? Hvilke krefter påvirker situasjonen som leder til problemstillingen? Hvem bør involveres? Dette er gode spørsmål som øker bevisstheten om kompleksiteten og derved de ulike posisjoner og perspektiver som er relevante.
Eksempler på arbeidsprosesser som er relevante for situasjoner der det er mange aktører og mye uklarhet er storgruppe-metoder som Future Search, Open Space, World Cafe og dialogverksteder. Design-tenkning og Lean-metoder er arbeidsmetoder som har som formål å finne et klart svar på en spesifikk utfordrende problemstilling.
Noen ganger er det kunder og klienter som har komplekse problemer. I disse tilfellene vil det kunne tjene prosessen å delegere myndighet til kunde/klientbehandler med erfaringslæring i team. Denne organisasjonsformen kan bidra til å løse kunders/klienters komplekse problemstillinger raskt og fleksibelt.
Felles forståelse er en forutsetning
Alt dette er metoder og prosesser som kan kalles støttestrukturer for samtaler der ulike perspektiv kan håndteres. Det fordrer deltagere som er oppmerksomme på at andres perspektiv er annerledes. Det fordrer også en evne til å la ulike perspektiv få rom og la kontrastene mellom dem bidra til en tydeliggjøring av perspektivenes premisser og verdier. Ekstra verdifullt er det hvis dilemmaer håndteres slik at nye og integrerende løsninger vokser fram. I slike sammenhenger kan de første perspektivene transformeres inn i en helt annerledes og ny type løsning.
I mitt arbeide med organisasjoner har jeg også sett viktigheten av felles forståelse. Det holder ikke at bare ledere og konsulenter vet hvordan dette skal håndteres. Alle involverte må kjenne til kjørereglene og arbeidsmetodene. En felles forståelse av roller, metoder og språk er en forutsetning for at den enkelte deltaker tør å fremme andre perspektiv eller å ta initiativ. Når medarbeidere da slipper seg løs kan nye perspektiv og nye ressurser bli tilgjengelig på en ny og annerledes måte enn det planlagte.
Vilje og mot
Det er utfordrende å kaste seg ut i en slik prosess der man slipper til medarbeideres egne forslag. Det er forbundet med usikkerhet. Det er samtidig en tillitserklæring til medarbeidere og kolleger om at de bruker denne anledningen til nytte for organisasjonen.
Tilbake til de personlige kvalitetene hos ledere. Det krever kanskje ikke bare evner til å håndtere kompleksitet. Det handler også om en vilje og et mot til å bevege seg i det usikre.
Samtidig håper jeg denne oversikten gir deg som leder anledning til å fokusere på de områdene hvor din organisasjon har størst potensial.
