De som kan arbeide hjemmefra – gjør det! Dette var og er fortsatt en beskjed mange av oss har levd med siden 12. mars. Dette skapte en radikal endring av arbeidshverdagen som ikke var planlagt eller valgt.
I arbeidslivssammenheng er radikale endringer som dette et dårlig utgangspunkt for endringsarbeid. Og reaksjonene på slike endringer kan vi ofte forutse:
- Gå i forsvar og benekte at sjokket vil føre til endringer på sikt. Det vil gå over.
- Overdreven tro på at dette ikke kommer til å bety så veldig mye. Kun kosmetiske endringer gjøres.
- Eventuelt en opplevelse av akutt krise, noe som gjør at man hodestups kaster verdifull praksis bak seg og går inn i nye arbeidsmåter.
En utfordring nå er: hvordan kan vi se på det siste halvåret som en unik kollektiv erfaring; en erfaring som gjør at vi kan tenke annerledes om fremtiden? Hvordan ser den nye normalen ut?
Virtuelt arbeid
Mange har erfart at en arbeidshverdag ikke må defineres ut fra fysisk oppmøte på arbeidsplassen. De har opplevd at man kan gjennomføre arbeidsoppgaver uavhengig av sted. Flere gir uttrykk for at de kan få gjort ting mer effektivt hjemme.
Vi ser konturene av en fremtidig arbeidssituasjon der ansatte er noen dager hjemme og andre dager på jobb.
Den nye normalen må ta inn over seg at mange arbeidstakere har fått nye erfaringer med virtuelle arbeidsformer. De virtuelle plattformene er revidert og gjort mer brukervennlige med hurtigtogsfart.
Selvledelse og stressmestring
I Norge har vi en høy grad av tillit mellom leder og medarbeidere. Det gjør at man i mindre grad opplever en mistenkeliggjøring av de hjemmearbeidendes innsats.
En del forskning har også vist at de som delvis er hjemmearbeidende og med en oppgaveorientert innstilling, bruker mer tid til arbeid enn de som oppfatter det å gå på jobb, som tilstedeværelse på en arbeidsplass.
Vi vet også at dedikerte og selvstendige medarbeidere løfter opp problemstillinger knyttet til håndtering av stress, grensegangen til privatlivet og organisering av egen arbeidshverdag. Selvledelse og stressmestring kommer til å bli stadig mer sentrale tema framover.
Kultur der hjem møter jobb
Dette handler om den enkelte medarbeiders individuelle arbeid. Det er en større utfordring å forme en ny organisasjonskultur som understøtter den individuelle praksis, og samtidig sørge for felles aktiviteter der fellesskapets utfordringer og potensialer forløses.
Den nye normalen må finnes der hjemmearbeidende praksis og hva som gjøres på en arbeidsplass, understøtter hverandre. Det handler om å finne en god oppgavefordeling ut ifra hvilken kontekst som har best forutsetninger for å lykkes.
Hvordan gjøre det?
I Norge har vi en sterk tradisjon med involvering av medarbeidere i endringsprosesser. På den måten fanger vi opp hva medarbeidere er opptatt av, deres frustrasjoner og endringsbehov. Vi tar dem på alvor og lar dem være med på å forme løsningen.
Tidligere praksis som har fungert bra, tas med videre. Det som ikke har fungert godt, inspirerer til å prøve ut nye løsninger.
Når løsningen er samskapt, er gjennomføringen ikke så utfordrende. Deretter prøver man ut det nye og samler erfaringer for å identifisere hva som fungerte bra og ikke så bra.
En umulig oppgave?
Kan vi se for oss en slik involverende endringsprosess gjennomført med suksess i en virtuell kommunikasjonsverden? Spør du meg er svaret nei.
Vi kjenner allerede til hva som er styrker og svakheter med fysiske og virtuelle samhandlingsformer. Konflikthåndtering, fellesskap og kreativitet har dårligere forutsetninger i en virtuell verden.
Dette skyldes at den virtuelle kommunikasjon reduserer muligheten til å fange opp meta-kommunikasjon, maktforholdene i relasjonene er annerledes og deltakernes kontekster forskjellig. Dette skaper usikkerhet og reduserer tilliten til kommunikasjonen, og de man samhandler med.
Mangel på forpliktelse og motivasjon er konsekvensen.
Arbeidsplasser for personlig vekst
Arbeidsplassen i et avansert samfunn som Norge, er mer enn et oppgaveorientert transaksjonssted med produkter, penger og tid. Arbeidsplassen er i økende grad et sted der man får feedback og anerkjennelse, utvikler seg selv i samspill med andre, drøfter verdier og praksis, opplever meningsfullhet og fellesskap.
På et vis har den sterke menneske- og utviklingsorienterte arbeidsplassen blitt den viktigste arenaen for personlig og kollektiv dannelsesutvikling. Der hvor familien, nærmiljøet og kirken hadde en sentral funksjon, synes den moderne arbeidsplassen å ta stadig større plass hos det bevisste og utviklingsorienterte mennesket.
Nå må vi møtes
I dagens situasjon mener jeg det er stort behov for at ansatte møtes for å dele erfaringer og drømmer. Slik kan de ta eierskap til praksis og kulturendringer, som blir en del av den nye hverdagen.
Vi trenger noen arenaer med fysisk samvær der planlagt involverende endringsarbeid er tema. Ansatte må komme sammen, dele erfaringer med utgangspunkt i det siste halvårets nye erfaringer og drøfte fremtidige, mulige arbeidsformer.
Psykologisk trygghet
Det å dele nye erfaringer som tar utgangspunkt i hjemmekontorløsninger, innebærer å dele med kolleger erfaringer fra det som mange oppfatter som sitt private område. Dette er noe nytt. Utrygghet er en naturlig konsekvens av en slik åpenhet.
Psykologisk trygghet og tillit er viktige kvaliteter for at deltakere tør å dele erfaringer, si sin mening og by på seg selv.
Vi er forskjellige
Folk er systematisk forskjellig med tanke på åpenhet for forandring. Dette må løftes opp og løsninger som ivaretar flere enn de mest endringsvillige, må finnes.
Noen ganger kan dette enkelt løses ved at man bruker mer tid til planlegging og gjennomføring. Endringsprosesser fører til at folk blir utrygge på hvordan morgendagen ser ut. Man vet at den ikke blir som i går. Utryggheten hos den enkelte om morgendagen er noe som best kan løses gjennom gode samtaler der medarbeidernes usikkerhet tas på alvor.
Noe av dette kan gjøres i felles møter. Noe av dette kan kun gjøres i gode samtaler mellom ledere og medarbeidere.
Fokus på det som virker
Noe av fokuset må være på det som har fungert godt tidligere. Endringsarbeid lykkes bedre hvis det gjøres i forlengelse av gode erfaringer.
Men det å stoppe opp og spørre seg selv og kolleger de to spørsmålene «hva har fungert godt og bør fortsette?» og «hva har ikke fungert så godt og kan med fordel bli en del av historien?», er noe som trigger angst, en angst for å ha gjort feil, gjort noe dumt og noe som man eventuelt skammer seg over.
Trygghet i den fysiske verden
Å skape trygge arenaer for slike refleksjoner og dialoger er sentralt for ledere og konsulenter som bidrar i å forme en virksomhets organisasjonskultur. Nå som den virtuelle hverdagen har fått en større plass, er det enda viktigere at møter og prosesser tilrettelegges også for sosialt samvær.
Vi vet noe om hva som skaper psykologisk trygghet i den sosiale setting. De spørsmålene vi stiller når vi forsker på ansattes opplevelse av psykologisk utrygghet, kan være en rettesnor når vi leder disse prosessene. Her er noen eksempler på sentrale tema.
- Andre vil meg vel - også når jeg sier ifra
- Andre lytter med et åpent sinn til hva jeg sier
- Eventuelle uenigheter blir positivt tatt imot og diskutert åpent
- Ny informasjon møtes med nysgjerrighet
- Det er rom for usikkerhet
- Det er lett å be om hjelp
- Det er fravær av straffende reaksjoner
Trygghet i den virtuelle verden
Vi vet mindre om hva som skal til for at en tilsvarende psykologisk trygghet, kan etableres i en virtuell hverdag.
- Vil dagens virtuelle plattformer med gode videofunksjoner gjøre dette lettere?
- Vil det være variasjoner mellom folk med hensyn til hva som skal til for at psykologisk trygghet opparbeides i den virtuelle kontekst?
- Hva er det optimale samspill mellom det fysiske og virtuelle for raskt å etablere psykologisk trygghet?
Mange spørsmål kan stilles. Forskerne vil samle data for å finne de beste svarene om noen år. Vi praktikere må finne løsninger i dag i lys av de ønsker og muligheter som vi ser sammen med våre medarbeidere.
