Når en leder skylder på medarbeiderne for en usunn kultur, har lederen abdisert. Sunne og usunne kulturer henger sammen med lederskap. Lederne setter standarden.
Hva er kultur?
Vi kan definere kultur som hvilke verdier som finnes på arbeidsplassen, både åpne og skjulte verdier, og hvilken oppfatning de ansatte har av hva som er rett eller galt å gjøre i arbeidssammenheng. Kultur handler om vaner, holdninger og ritualer. Man kan summere definisjonen med setningen: «Det er slik vi pleier å gjøre det her».
Eksempler på dette kan være morgenrutinen til de ansatte. Hvis de starter arbeidsdagen med å samle seg rundt kaffemaskinen for en morgenprat, kan de bruke denne tiden til privat sladder, eller til produktiv input fra kollegaer. Med andre ord trenger det ikke være negativ kultur at man bruker arbeidsdagens første halvtime slik. Dette kan både være en form for sosialisering og samholdsbygging blant kollegaer. Samtidig kan det også brukes til å utsette nødvendig arbeid.
Det er menneskelig og naturlig at noen kommer bedre overens enn andre, og disse kan fort danne grupperinger, noe som ikke er like heldig for de ansatte som ikke «passer inn» i denne gruppen. I disse situasjonene kan det fort hende at noen ansatte føler seg utenfor, og dette kan igjen bidra til at de mistrives på arbeidsplassen og blir mindre motiverte og effektive i arbeidet sitt.
Ledelsens rolle
Kulturen på arbeidsplassen avhenger like mye av lederne i selskapet, som de ansatte som jobber for dem.
Det er opp til lederne å sette standarden for hvilken kultur de ønsker å skape og sørge for å lede de ansatte i denne retningen. Det er opp til dem å ta tak dersom de ser at det begynner å dannes en kultur som ikke samsvarer med idealet deres, og ikke minst må de unngå å delta i denne negative trenden.
Det finnes flere eksempler på ledere som har deltatt i å bygge negativ kultur på arbeidsplassen.
Rådmannen i Sokndal kommune som er beskyldt for «nedsnakking av kommunalsjefene og rådmannens ledergruppe eksternt og internt», er et eksempel på dette. Kommunalsjefene som til slutt sa opp stillingene sine, hevder de føler seg uthengt i lokalpressen samt motarbeidet og baksnakket på kontorene. Dette eksempelet viser en lederstil som ikke fremmer trivsel på arbeidsplassen.
Hurtigruten
Opplevd lederstil kan være en viktig faktor i jakten på årsaken til en negativ utvikling av arbeidskulturen.
Et nylig aktuelt tema er granskningsrapporten angående Hurtigruten som viser at de har begått feil i sin sikkerhetsvurdering. Styremedlem Petter Stordalen legger seg flat etter hendelsen og beklager til hele Norge at de har gjort feil, og han opptrer dermed som en leder som viser ydmykhet og sårbarhet. Sjefen for Hurtigruten, Daniel Skjeldam, nekter å besvare spørsmålene har blir stilt angående kulturen i selskapet. Han velger heller å svare på en vag måte, noe som verken bekrefter eller benekter påstandene som blir rettet mot han og Hurtigruten etter de to seilasene. Disse to lederstilene kan ha svært forskjellige ringvirkninger i selskapene.
Hvordan skaffe oversikt over kulturen på arbeidsplassen?
Det er ikke alltid like lett å se hvordan man selv blir påvirket av kulturen, eller hvordan man selv deltar i den, men her er det opp til lederne å undersøke de forskjellige variablene og finne ut det de trenger å vite.
De kan velge å bruke medarbeiderundersøkelser for å avdekke eventuelle avvik i kulturen og miljøet som de ikke var klar over. De kan delta aktivt «på gulvet» for å se hvordan hverdagen til de ansatte er, eller de kan alliere seg med tillitsvalgte for å få innsideinformasjon fra dem som deltar aktivt i arbeidsmiljøet i det daglige.
Det finnes også firmaer man kan leie inn for å utføre kulturanalyser, der man benytter både medarbeiderundersøkelser for å måle tillit, stolthet og fellesskap, samt kartlegging av lederpraksiser og organisasjonspraksiser i selskapet. Når man kartlegger de to sistnevnte, vil man kunne avdekke lederens opptreden blant ansatte, dennes holdninger og verdier, samt hvilke konsekvenser hans/hennes handlinger har for firmaet og de ansatte.
Lederens rolle er sentral for avdekkingen av elementer i uønsket arbeidskultur og vil derfor bære mye ansvar for endringen av denne.
Dersom en bedrift er ute etter å skape tillit og eierskap hos de ansatte, vil de eksempelvis måtte strukturere arbeidsfordelingen slik at de ansatte får spillerom og frihet til å arbeide på eget initiativ innenfor gitte rammevilkår, samt at lederen må ha tillit til at de utfører arbeidet sitt på en god måte til avtalt tid.
Kan en leder lykkes med kulturendringer?
Alle arbeidskulturer kan endres dersom man gjør det på rett måte for sin arbeidsplass. Det finnes ingen fasit på hvordan det skal gjøres, eller hvilken fremgangsmetode man skal bruke, men nøkkelen ligger i å snakke med de ansatte, avdekke forholdene, undersøke videre med de ansatte hvordan de opplever situasjonen og inkludere dem i endringsprosessen slik at de får større eierskap til endringene som skal gjøres.
Du kan definitivt lykkes med endringene dersom du er villig til å møte dine ansatte og igangsette endringer som har som formål å bedre deres situasjon fremfor din egen.
Fra kartlegging til tiltak
Resultatene som blir avdekket om kulturen, vil gi indikasjoner på hvilke områder som bør forbedres eller forsterkes. Beslutningen om tiltak må tas basert på alvorlighetsgraden og viktigheten av de aktuelle avvikene. Det bør lages en arbeidsplan for forbedring av arbeidsmiljøet, med konkrete tiltak og tidsfrister, samt gjøres en evaluering av resultatene i etterkant.
Du som leder må sørge for at dine ansatte er med på forandringene som skal gjennomføres, legge grunnlaget for at endringene blir konstante og passe på at de ansatte ikke faller tilbake til gamle vaner når endringsprosessen er ferdig
De ansatte må gjøres kjent med planene i god tid før endringen skjer, og med hvilke endringer som skal skje, slik at de kan være godt forberedt når endringene skal tre i kraft.
Det er opp til deg som leder å gjennomføre kulturendringene på en forutsigbar og fornuftig måte, slik at du får en varig endring i kulturen på arbeidsplassen. Dersom du lykkes med å motivere de ansatte til forandringene, holder dem ansvarlige for egen endring og følger dem opp i prosessen, vil du også lykkes med endringene.
