En gang for lenge siden var to familier samlet for ei helg, med tre små barn og ei litt større på seks-sju år. Utpå lørdagskvelden fikk den største av dem en Non Stop-pose av de voksne, med ei klar bestilling på kjøpet: Den skulle deles rettferdig.
Hun skred til verket med både alvor og innlevelse, for hun var ei ansvarlig jente. Mens de voksne drev med sitt, ble fordelinga gjennomført uten tilløp til verken maktkamp eller dramatikk.
Men plutselig snudde stemningen, og og jenta kom springende med Non Stop posen i handa og tårevåte øyne. Midt oppe i fokuset på å fordele rettferdig, hadde hun glemt seg selv. Hun hadde ikke fått en eneste bit, og nå var posen tom.
Hvordan fordeler du din Non Stop-pose?
Jeg var i rommet da dette skjedde, og historien har blitt med meg videre. Den dukker tidvis opp igjen når jeg treffer ledere som synes det er vanskelig å delegere. De er kanskje flinke til å se folk, de vet om familiære utfordringer og kompliserte oppgaver som allerede ligger der, og kvir seg for å be om mer.
Eller de fanger opp en motstand mot enten kjedelige eller krevende/ukjente oppdrag hos ansatte, og synes det er ubehagelig å pålegge folk ting de ikke har lyst til. Men ting må gli gjort, og det ender med at de tar ballen selv.
«Er ikke det greit da?» kan du spørre, det er jo en leders ansvar å ta vare på folk også? Selvfølgelig er det det. Noen ganger er det helt riktig å gjøre jobben selv. Men ikke hver gang. Det er flere grunner til det siste:
- Hvis du som ansatt over tid får lov til å betakke deg for nye utfordringer, vil du stå på stedet hvil. Du går kanskje glipp av nye mestringsopplevelser som du ville hatt stor glede av.
- Hvis du som leder går for mye inn i oppgaver andre kunne ha utført like godt, vil du drukne i hverdagen, og den langsiktige, kreative tenkingen blir fort skadelidende. Dessuten blir du et levende hinder for andre menneskers utviklingspotensial.
- Ingen, ikke en gang ledere har ubegrenset kapasitet. Følelsen av å stå der med en tom Non Stop-pose i hånda, og lure på hvor det ble av deg selv i det store bildet, er ikke god. En slik følelse kan komme brått på, og når den først er der, kan den gå både på helse og motivasjon løs.
Delegering som verktøy og mulighet
Jeg tror det er viktig at du som leder heier på de som tar mer ansvar.
Minst like viktig er det å heie på de som på sikt vil kunne ta mer ansvar, bare de selv får trua. Her kommer et oppmerksomt blikk, oppmuntring, forventningsavklaring, myndiggjøring og aktiv teambygging inn som gode verktøy.
Ikke gi deg på det du vil ha delegert, men sett av tid til å støtte, heie på og forklare underveis, heller enn enda en gang å gjøre jobben selv.
Effekter på kort og lang sikt
Kortsiktig effekt på ei slik prioritering kan være så som så, men den langsiktige er formidabel.
En tidligere kollega av meg var lite glad i skrivedelen av jobben sin. Derfor kom han innimellom innom kontoret mitt for å få hjelp til å sette opp et brev eller lignende. Vi fant en løsning som innebar at vi begge gikk tilbake på hans kontor, der jeg satte meg ved siden av til han hadde skrevet ferdig. Etterhvert økte mestringsfølelsen, og med den sank behovet for å be om hjelp.
Vi gjør mange kortsiktige valg hver dag, basert på egen kapasitet, og det som oppleves enklest her og nå. Ved aktivt å gi oppmerksomhet til egne prioriteringer, kombinert med trua på egne og andres potensial og ferdigheter, vil vi gradvis kunne påvirke arbeidshverdagen i en mer bærekraftig retning.
Når den jobben er gjort, er det kanskje på tide å åpne en ny Non Stop-pose. Og den skal deles likt. På alle.
