For snart 20 år siden begynte jeg å samle data om teamlederes personlige kvaliteter i ulike arbeidskulturer. Jeg fant blant annet ut at det i byråkratiet ofte var ledere som var opptatt av fleksibilitet. De var løsningsorienterte uten å være like regelstyrte som saksbehandlerne.
I miljø som arbeider med barn og ungdom fant jeg ofte ledere som var målrettet. De var opptatt av antall klienter og konsultasjoner og overlot til medarbeidere å være sosiale tilretteleggere for utvikling. I anleggsbransjen så jeg at mange ledere var veldig menneskeorienterte. De lyttet på medarbeidernes frustrasjoner og sørget for at medarbeidere fikk utvikle seg med basis i egne ønsker.
I alle disse settingene var lederkvalitetene noe som sto i kontrast til den rådende arbeidskulturen blant medarbeiderne. Dette førte til at jeg i mine forelesninger begynte å integrere hvor viktig det var med noen lederkvaliteter, som var avvikende i forhold til den rådende arbeidskulturen. Jeg kalte dette komplementærhypotesen i lederskap.
LES OGSÅ: 5 dilemmaer du kan møte når du skal onboarde den nye, kreative lederen
Norske ledere og medarbeidernes tillit
Jeg ble litt overrasket over hvor lite dette var tydelig i den internasjonale ledelseslitteraturen. Og, det slo meg at i de fleste kulturer tildeles ledere sin makt og autoritet fra oven, mens vi i Norge er opptatt av hvordan ledere får legitimitet gjennom medarbeidernes tillit.
Jeg visste fra min egen internasjonale forskning om personlighet, at vi i Norge har en ekstrem høy grad av tillitsfullhet. Og tillit forstås som en tro på at andre vil en vel, når en selv er sårbar. Kanskje er det forklaringen på komplementærhypotesen? Kanskje er det slik at vi i norske team gjerne vil ha ledere som håndterer oss på en vennlig og hjelpsom måte når vi gjør feil eller ikke strekker til?
En slik forklaringsmodell vil gjøre det forståelig at dess mer vi trenger en slik kvalitet, dess mer aksepterer vi at lederen får, har og tar makt.
Sårbarhet og endring
I tillitsdefinisjonen er sårbarhet sentralt. Det er et fokus som vi psykologer og organisasjonskonsulenter har som hjemmearena, når vi bidrar med fasilitering av teamprosesser. Vi kan da ofte se at det vokser fram en samstemt erkjennelse av at «Jo, vi trenger en leder nå som kan hjelpe oss til å møte utfordringene våre».
Men det kan også være at det ikke bare handler om lederens evne til å håndtere vår sårbarhet, men om hele teamets potensial for endring. Da kan konklusjonen for eksempel bli at «Vi trenger en leder som kan få oss ut av komfortsonen, lede oss inn en ny arbeidsform, noe som gjør at vi kan levere det som vil være morgendagens suksess.»
Enten vi prater om sårbarhet eller om morgendagens muligheter, vil ledere med andre kvaliteter kunne utgjøre et viktig bidrag. I begge situasjoner handler det om medarbeideres behov og muligheter, og en erkjennelse av at en leder med sin tildelte autoritet og legitimitet kan utgjøre en forskjell.
Vil ha det ulike
Da jeg begynte å fortelle om denne komplementærhypotesen blant mine amerikanske kolleger, sa de: «Dette kjenner vi ikke igjen hos oss.» Det er kanskje riktig. Det er kanskje ikke slik hos dem. Hva som gir tillit til ledere, er forskjellig i ulike kulturer.
Nå ble det tryggere for meg å si at her i Norge vil vi gjerne ha teamledere som ikke er som oss andre. Og, dess mer vi trenger dette, dess større potensialet er, dess mer vil vi gi lederen plass. På denne måten gir vi lederne våre legitimitet og handlingsrom.
