Kunstig intelligens, maskinlæring og kjempestore data til tross: Den viktigste softwaren sitter fremdeles mellom ørene til de ansatte. Få vet det bedre enn People-direktøren i Nordens største finanskonsern, Kari Bech-Moen.
Kari Bech-Moen var en av keynotene på Software 2020 som en av få uten en teknologisk forankret posisjon som har snakket til denne forsamlingen gjennom årene.
Et det HoPe?
Siden DNB reorganiserte deler av konsernstrukturen i september har hun hatt jobben som Group Executive Vice President, Head of People (EVP HoPe) i DNB.
Det er det vi kalte HR-direktør i fjor.
— Er det håp for folk i finans, Kari? Eller blir det bare roboter igjen?
— Folk er det viktigste vi har, og det vil det fortsette med. Du kan bare glemme å håndtere de enorme endringene finansnæringen går gjennom uten de rette folka. Og alt vi gjør har i siste instans med mennesker å gjøre.
«Du kan bare glemme å håndtere de enorme endringene finansnæringen går gjennom uten de rette folka.»
Kari Bech-Moen
Like mange ansatte for 50 år siden
— Men mennesker påvirkes sterkt av endringene som skjer. DNB er Nordens største finanskonsern. I 1969 var vi like mange ansatte som i dag, men nesten 9 av 10 medarbeidere satt bak skranken. I dag snakker vi om færre enn 1 av 10. I dag er 99 prosent av møtene mellom kunder og DNB digitale. Det betyr at brukeropplevelsen betyr mer og mer. Samtidig skal vi være tilstede lokalt med folk man kan snakke med, over hele landet.
— På Software skal du snakke om hvordan man navigerer innen digitalisering. Hva kommer du til å si?
— Jeg skal dele hvordan digitaliseringen av finansnæringen oppleves og håndteres i et HR-perspektiv. Endringstakten i dag er enorm. Konkurransebildet snus på hodet, og etablerte selskap må snu seg raskere enn noen gang. Jeg vil dele noen av våre erfaringer fra denne endringsreisen.
Finans er IT, ikke bank
─ Stikkord?
─ Å navigere i digitalisering. Å være bevisst på det viktigste vi kan lære folk i dag er å lære. At nye problemstillinger krever ny kompetanse. 50 prosent av nyansettelsene våre i dag er IT-hoder. At det å drive bank i dag handler vel så mye om IT-virksomhet som økonomisk rådgivning. Få, om noen, har sett større omstillinger som følge av digitaliseringen enn bank.
— Du har bare 25 minutter eller så?
─ Så vil jeg snakke om konkurransebildet, hvordan vi ruster oss mot trusselen om at fintech-startupene kommer og tar oss. Jeg vil snakke om digitale infrastrukturer; og jeg vil dele historien om hvordan vi reduserte reisetiden fra søknad om boliglån til beslutning fra 48 timer til 2 minutter.
«Vi reduserte reisetiden fra søknad om boliglån til beslutning fra 48 timer til 2 minutter.»
HR, IT og endring
— Hvordan påvirker de store endringene HR som fag og funksjon?
─ HR er en viktig medspiller i alt som har med endring å gjøre, selv om endringsreisen som sådan eies av hele konsernledelsen. Vi har en viktig rolle i å bryte ned siloer og bygge kultur.
─ Så handler det mye om ledelse. Vi har jobbet lenge for å forankre det vi kaller «gi slipp»-ledelse. Nå er fokus på at ledere skal sette tydelig retning for fremtiden. Den nye konsernstrategien handler mye om det. Vi knytter ting litt tettere sammen, prioriterer hardere og tar litt mer strukturell styring.
─ Vi jobber også med å å digitalisere interne prosesser i HR. Det gjør vi i stor grad selv med folk i HR-enheten «Tech and Core». Vi har dessuten en HR-chatbot ved navn Hugo som svarer på mange spørsmål knyttet til personalfunksjonen.
─ Nå jobber vi med hvordan vi kan bruke teknologien mer proaktivt, for eksempel ved prediksjoner knyttet til fremtidige kompetansebehov. Vi jobber med å få opp datagrunnlaget for dette.
Eks-gründeren som ble HR-topp
Kari startet i DNB som divisjonsdirektør for People våren 2019. Fra 23 september har hun hatt tittelen konserndirektør, med ansvar for «People», som i praksis er hele DNBs HR-område. Hun har ansvar for ca 9.000 medarbeidere i Norge og utlandet.
At hun ble konserndirektør i Nordens største finanskonsern kan være interessant å vite for mange håpefulle gründere, for da hun ble rekruttert til DNB ledet hun det lille oppstartselskapet FamWeek. Det ble solgt med stab og styre og tjenester, men altså uten CEO-en.
I perioden hun startet FamWeek hadde hun forlatt en jobb i Telenor for å flytte til London med mann og barn. Med to unger i barnehage oppdaget hun at kommunikasjon mellom skole og foreldre foregikk på alle slags plattformer. Lapper i sekken, apper, læringsplattform, tekstmeldinger, epost. FamWeek ble startet for å løse problemet.
— Da jeg jobbet i Telenor var vi, som mange andre, et par med en svært travel hverdag, og vi var opptatt av å være gode foreldre. Vi hadde barn i barnehage og SFO. Jeg ble gal av alle de ulike kanalene som ble brukt for å kommunisere mellom foreldre og skole, og så at det ikke bare var en utfordring i Norge, men også internasjonalt. Så da startet jeg FamWeek.
— Gründererfaringen er en viktig ballast for meg i den rollen jeg har nå, sier hun.
«Gründererfaringen er en viktig ballast for meg i den rollen jeg har nå.»
Forretningsnærhet
— Oppsummert, hva er det viktigste budskapet du gir til de 6-7-800 IT-folkene i salen når du holder foredraget på Software 2020?
— Jeg vil forklare reisen, synliggjøre den enorme utviklingen vi har vært gjennom, og tydeliggjøre at det ikke alltid er like lett med den digitale reisen og transformasjonen man skal gjennom.
— Har du et råd til IT-folket?
— Sørg alltid for at det er en forretningsnær IT-utvikling.
Artikkelen er skrevet for Den norske dataforening og opprinnelig publisert på deres nettsider. Republisert etter avtale.
