Mitt første oppdrag med verdibasert ledelse var etter finanskrisen tidlig på 90-tallet. Da handlet det om å bygge tillit internt og eksternt med verdiplattform og tilhørende prinsipper for atferd både for ledere og medarbeidere.
10 år senere arbeidet jeg meg måling av verdiforståelsen i et internasjonalt konsern med norsk industriforankring. I dag arbeider jeg med en internasjonal organisasjon som ønsker å arbeide med verdiimplementering og tillit fra et globalt ansvarlig ståsted.
Hva er mine viktigste læringspunkter?
Verdier i organisasjoner kan knyttes til to sentrale spørsmål:
- Hvem er vi?
- Hva er viktig for oss?
Hva er viktig for oss?
Verdier gir oss retning og fokus med tilhørende motivasjon. Verdier kan også brukes for å definere hva som er ok, og hva som ikke er ok, å gjøre.
Det første handler om mål. Det andre om bruk av virkemidler og valg av metoder. Vi snakker altså om de klassiske begrepene mål og midler.
Organisasjoners formål er å organisere menneskelige ressurser slik at man i fellesskap kan gjøre noe man ikke kan gjøre alene. Å lage en felles visjon forankret i verdier gir anledning til å samle og organisere mennesker til et felles fokus. Tildeling av oppgaver og roller samt normer for samspill mellom aktører, er en nødvendig forutsetning for en felles og koordinert måloppnåelse.
Drømmer kan i større grad realiseres når mange er involvert, i kombinasjon med målrettet organisering av menneskelig aktivitet.
Verdier, drømmer og visjoner peker framover, langt framover i tid. De kan utgjøre en stabilitet selv i organisasjoner under endring og utvikling.
Hvem er vi?
Verdier kan være med på å definere hvem vi er. En felles identitet er noe som har blitt kalt «et forestilt fellesskap» og da knyttet til borgeres nasjonalfølelse.
Verdier kan brukes for å bygge en felles identitet. Selv om en felles identitetsopplevelse ikke har vært viktig i styring av arbeid på tilsvarende måte som mål og midler, utgjør den likevel en mental forestilling som kan gjøre en forskjell.
På arbeidsplasser der ansatte har en positiv og felles forestilling om virksomheten, skaper dette stolthet og lojalitet.
Vi er også hvem vi ønsker å være
I en organisasjon fokuserer vi ofte på verdier for å forsterke og forbedre. Dette handler om dynamikken mellom dagens tilstand og ønsker for morgendagen. Verdier er på denne måten også et uttrykk for noe vi ikke er.
Det er en god egenskap ved oss mennesker at vi er drømmende, aspirerende og målsettende. Det betyr at den vi er, er også den vi ønsker å være. Vi bærer med oss i dag hvem vi ønsker å være i morgen.
Vi bærer med oss i dag hvem vi ønsker å være i morgen.
Det å arbeide fram en bedre versjon av seg selv i henhold til spesifikke verdier er en dyds-orientert og etikk-inspirert personlig utvikling. At organisasjoner gir mennesker anledning til å arbeide med sin egen personlige utvikling, sin egen dannelse, er en av de viktige endringer vi ser i moderne organisasjoner i dag.
Slik jeg har erfart det har slike moderne verdibaserte organisasjoner blitt den viktigste arenaen og inspirasjonen til det å bli et bedre menneske.
Verdier for ekstern synliggjøring
Virksomheter benytter også verdier som en positiv skryteliste både med formål å fremme motivasjon internt og bygge omdømme eksternt.
Når det er for stor avstand mellom det som sies og oppfattet virkelighet, synker troverdighet og tillit. Derfor er det viktig å forankre verdiene i praksis for medarbeidere i organisasjonen.
En forankring av verdier i en organisasjon innebærer å skape en felles forståelse av verdiene.
I en internasjonal organisasjon der virksomheter foregår i mange ulike geografiske kulturer, vil fortolkning av verdier være bestemt av kulturelle forutsetninger. For eksempel kan verdiordet respekt tolkes ulikt i ulike deler av verden:
I Norge handler respekt om hvordan vi forholder oss til våre medarbeidere. Respekt i Tyskland handler om lojalitet til beslutninger. Respekt i Asia handler om å la de med stor autoritet få anledning til å bestemme uten å stille spørsmål om hvor smart og riktig man selv opplever det.
I en internasjonal organisasjon er det derfor nødvendig å akseptere ulike fortolkninger av verdiene og tilhørende ulik praksis. I stedet for å se dette som negativt avvik, er det like gjerne en nødvendig og riktig tilpassing til lokal situasjon. Det er fortsatt mulig for organisasjonen å akseptere at denne variasjonen uttrykker ulike veier mot samme mål.
Det samme variasjonen i praksis ser vi i store og komplekse organisasjoner med spesialiserte funksjoner i ulike avdelinger, ofte bygd opp rundt ulike faglige tradisjoner og deres vitenskapelige paradigmer.
LES OGSÅ: Hvordan rigger du organisasjonen til å håndtere kompleksitet?
Sentralisert styring av verdier og desentralisert ansvar for praksis
En sentralisert styring av verdier og en variert praksis i ulike deler av organisasjonen, er en nødvendig konsekvens. Gitt en felles forståelse av verdier kan organisasjonen med verdibasert ledelse delegere ansvar nedover i organisasjonen uten detaljkontroll av medarbeideres praksis.
Denne formen for institusjonell delegering er mulig når man har en felles forståelse og enighet rundt sentrale verdier. Det er også denne formen for delegering som bygger tillit nedover i organisasjonen.
Tillitsbasert ledelse skapes gjennom felles verdiforståelse og delegert ansvar.
Konklusjon
Verdibasert ledelse i en organisasjon handler om å skape eierskap til overordnet visjon forankret i verdier som er viktig for medarbeidere. Det bidrar til en mental forestilling som gir positive tilleggsdimensjoner til det å arbeide i et organisert fellesskap.
I internasjonale og komplekse organisasjoner vil hensiktsmessig praksis være forskjellig selv med forankring i overordnete verdier. En felles forståelse bereder grunnen for delegering som virker tillitsbyggende mellom institusjon og ansatte.