Start aldri med å gi hele hånda

sykefravær
Foto: Gerd Altman, Pixabay

24. november 2022 @ 07:03

I min tid som ansatt i bedriftshelsetjeneste, spurte jeg min leder og lege hvorfor han hadde valgt denne karrierevegen foran allmennpraksis? Han smilte og svarte på sitt finurlige vis: «Fordi jeg som fastlege må spørre folk hva som feiler dem, men her kan jeg spørre hvor friske de er.»

«Start aldri med å gi hele hånda.» Dette rådet har jeg fra min mor, som fikk det av ei venninne før bestemor flyttet inn i kjellerleiligheten hos mor og far for å bo der de siste årene hun levde. Rådet fortsatte slik: «Start aldri med å gi hele hånda, for hun kommer til å trenge mer etter hvert.»

Det viste seg å være et godt og riktig råd, som både hun og bestemor fikk stor nytte av.

Slik jeg tenker på det i dag, er dette rådet relevant for mange flere områder enn å bo to generasjoner under samme tak.

Oppfølging av sykefravær

Denne høsten har jeg sammen med min gode samarbeidspartner og advokat Kari Bergeius Andersen startet en liten turné der vi kurser ledere i tydelig ledelse, den nødvendige samtalen og i de krevende delene av sykefraværsoppfølging. Her møter vi historier på løpende bånd om arbeidstakere med spesielle behov og til dels store utfordringer, og som trenger tilrettelegging for å kunne stå i jobben.

Noen ledere er frustrerte, og gir uttrykk for det: «Det må da kunne gå an å ta seg sammen, stå opp om morgenen og komme seg på jobb!» Andre strekker seg svært langt i tilrettelegging og omsorg for den det gjelder. Noen ganger, uten at de helt vet hvordan de har havnet der, finner de seg selv igjen med begge beina plantet godt inne i den ansattes private sfære, og rollene som arbeidsgiver og arbeidstaker er i ferd med å viskes ut.

LES OGSÅ: Slik fikk doktor Flagstad ned sykefraværet med 10 prosent

Mellom disse to grøftekantene befinner det seg en vei brolagt med alt fra gjeldende lovverk, vedtatte retningslinjer og relevante verktøy, til gode råd fra de som har gått vegen før oss. Men hvordan klarer vi å holde oss stabilt på vegen, slik at vi unngår grøftene på hver side?

Ærlig, tydelig og vennlig

En foredragsholder jeg har stor sans for, er Rita Enstad-Karlsen. Hun snakker om å bygge en god tilbakemeldingskultur på arbeidsplassen, basert på ærlighet, tydelighet og vennlighet. Dette er en god start.

For meg handler ærlighet om at du er gjort kjent med grunnverdiene mine, hva jeg står for i lederjobben min, og hvorfor jeg handler som jeg gjør. Det dreier seg også om ærlighet fra arbeidstakers side, for eksempel om utfordringer som gjør det vanskelig å levere i perioder.

Tydelighet har med rammer å gjøre. Det er viktig at jeg som leder kommuniserer hva som er alminnelige krav og forventninger i denne type stilling, og hvordan oppfølgingen vil foregå hvis en ansatt i perioder ikke er leveringsdyktig i henhold til disse forventningene.

Ærlighet og tydelighet kan fint (og bør også) formidles vennlig, der arbeidsgivers positive intensjon med å sette og følge opp disse rammene, kommer tydelig fram. 

Eksempel: Som rådgiver har jeg møtt flere ansatte som føler seg ettergått og mistenkeliggjort når arbeidsgiver ringer dem hjemme når de er syke.

Kanskje har arbeidsgiver glemt å formidle at denne telefonen er obligatorisk oppfølging av alle som har sykefravær. Telefonen er en del av det systematiske HMS-arbeidet, og kommer ikke fordi nettopp du er hjemme fra arbeidet. (mangel på tydelighet).

Det kan også ha gått litt fort i den innledende fasen av telefonsamtalen, der omsorgen for den ansattes helsesituasjon litt for tidlig går over i et «Når kommer du tilbake?» (lite opplevd vennlighet).

Friksjonen kan også skyldes at det ligger en uavklart relasjon til grunn (fravær av ærlighet), og at partene strevde med gjensidig tillit også før sykefraværet oppsto.

Hvor frisk er du?

I min tid som ansatt i bedriftshelsetjeneste, spurte jeg min leder og lege hvorfor han hadde valgt denne karrierevegen foran allmennpraksis? Han smilte og svarte på sitt finurlige vis: «Fordi jeg som fastlege må spørre folk hva som feiler dem, mens her i bedriftshelsetjenesten kan jeg spørre hvor friske de er.»

Her er vi slik jeg ser det, ved sakens kjerne. Hvis vi har etablert et arbeidsmiljø med en tilbakemeldingskultur basert på ærlighet, tydelighet og vennlighet, er det også helt trygt å stille spørsmål som: «Hvor frisk er du? Hva kan du fortsatt bidra med? Og hva vil du måtte trenge hjelp til framover?» Den ansatte vet at spørsmålene er en naturlig konsekvens av sykefraværet, og at dette ikke handler om personforfølgelse, men en helt normal oppfølgingssamtale.

Start aldri med å gi hele hånda

Der den ene grøfta handler om å avskrive folk som «ikke virker» uten å gi dem en tilstrekkelig mulighet til å mestre, består grøfta på den andre siden av å ta over mer ansvar enn den ansatte med sykefravær faktisk trenger hjelp til.

Et sykdomsforløp er sjelden forutsigbart. Det kan komme nye funksjonsfall, og det kan skje bedringer tidligere enn vi trodde. Mestringsnivået kan også variere over tid. Uansett hvor mye omsorg vi har i oss, kan det være uklokt å bidra mer, og på andre områder, enn der den enkelte har et reelt behov for tilrettelegging eller bistand. Vår jobb som ledere er å hjelpe den enkelte til å virke. Vi skal ikke ta over livet til den ansatte, eller ta aktive beslutninger på egenhånd rundt hva som er best for den som er syk.

Vi skal heller ikke slite oss ut på å hjelpe andre der de faktisk kan hjelpe seg selv. Derimot skal vi gjennom den ærlige, tydelige og vennlige dialogen hjelpe både oss selv og den ansatte med å gå opp disse grensene. Slik vil vi ivareta både tilhørighet (du er fortsatt en av oss) og autonomi (vi har tillit til dine ressurser og din dømmekraft) som en investering i ei felles framtid.

Og skulle det være slik at hjelpebehovet skulle øke etter hvert, er det godt å vite at vi ikke har gitt hele hånda allerede.  

Det er heldigvis ikke slik at arbeidsgiver har dette hjelpeansvaret alene. En viktig del av vår jobb handler like gjerne om en respektfull realitetsorientering rundt vegen videre, inkludert hvilke instanser som kan bidra aktivt der arbeidsgivers ansvar stopper.

0 Comments

Submit a Comment

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *

Relaterte saker

På forsiden nå

Den kunstige intelligensens spådommer om 2023

Den kunstige intelligensens spådommer om 2023

|
Hva tenker du om status quo i vår skakkjørte verden mot slutten av 2022? Hva er gode 2023-strategier fra ditt ståsted? Hva sier den kunstige intelligensen?
"Hei, du! Hva er det med roller du ikke forstår?"

«Hei, du! Hva er det med roller du ikke forstår?»

|
Roller og rolleforståelse er et tilbakevendende tema i teamsamlinger. Her er noen observasjoner og refleksjoner som kanskje kan gi deg noen aha-opplevelser.
omstillingsprosess

Endringsmodellen i et 12-timers perspektiv

|
Det foregår harde forhandlinger i eget hode på hvor sympatisk man er forpliktet til å opptre i kaotiske situasjoner.
finn ditt hvorfor

Du har lært teorien. Er du nå klar til å handle? 

|
Selv ved små endringer er det ingen som spør «hvordan» det er med energien og følelsene i og mellom menneskene som blir påvirket.
Å snu krise til mulighet

Å snu krise til mulighet

|
Det er krig, det er klimakrise, nye virusvarianter dukker opp, prisene stiger, boligverdiene synker, aksjemarkedet er uforutsigbart. Yess!!!
katedral

Jakten på en meningsfylt jobb

|
Løfter du blikket og ser ting i et større perspektiv, vil ofte det meningsfulle utfolde seg.
bærekraftig ledelse

Hva er bærekraftig ledelse?

|
Det er mitt håp at begrepet bærekraftig ledelse blir forstått og akseptert som en grunnleggende rød tråd i fremtidig ledelse.
Fra bekymring til begeistring

Fra bekymring til begeistring

|
Vi trenger å snu pessimisme og avmakt til optimisme og konstruktivitet. Først når vi er i en tilstand hvor vi tror det er mulig å gjøre noe, blir det mulig å gjøre noe.
generasjon uflaks

En hel generasjon har ikke «uflaks»

|
Hvis vi kaller det uflaks, de tingene som vi støter på underveis i livet, er veien til en «offer»-rolle kort.