Medarbeidere flest oppfatter at jobben ikke er meningsfull. De føler uro og stress med tanke på fremtiden. Holdningene viser rett på bunnlinja til virksomhetene. Både løsningen og ansvaret er å finne hos lederne.  

Lavt engasjement

Resultatene fra Gallups State of the World Workplace Report er nedslående: Bare 21 prosent av de ansatte verden over finner jobben engasjerende og meningsfylt. Hele 57 prosent av de spurte sier at de verken trives i eller er engasjert i jobben sin.

Ser vi på Europa, scorer vi nest lavest på engasjement blant arbeidstakerne med bare 14 prosent. I Norge er det bare 19 prosent som føler at jobben er meningsfylt, og vi havner bak både Island, Danmark og Sverige.

Undersøkelsen viser også at arbeidstakere verden over ikke er tilfreds med livet generelt, og færre enn året før ser positivt på fremtiden. Resultatene må sees i lys av at 2021 var et år preget av korona-pandemien. Det forklarer likevel ikke et bilde som har vært gjentakende i årene Gallup har utført undersøkelsen.

Økt stressnivå er ikke alltid negativt

Et annet alarmerende funn er at det det daglige stressnivået for ansatte har økt betraktelig. Det trenger ikke å bety at arbeidsoppgavene i seg selv oppleves som stressende. Heller at uroen og stresset vi opplever i hverdagen smitter over på arbeidsdagen.

Arbeidsrelatert stress trenger heller ikke alltid å være negativt. I perioder vil dypt engasjerte og høyt presterende medarbeidere oppleve økt stress og økt arbeidsmengde, uten at det går ut over trivselen. Poenget er at stresset ikke skal ta overhånd og være det som gjennomsyrer alle arbeidsdager året rundt.  Vi ser det tydeligst i USA og Canada. Til tross for at arbeidsstokken i disse landene oppgir å være noen av de mest stressede og mest bekymrede i verden, er de ansatte i disse landene også de mest engasjerte i jobben. De er også de mest optimistiske med hensyn til jobbutvikling og fremtidig karriere.

Jobben er ikke alt

Ser vi på tallene for de nordiske landene, blir det også tydelig at tilsynelatende negative faktorer ikke trenger å bety at livet i seg selv oppleves miserabelt. Arbeidstakere i Finland scorer dårligst på opplevd daglig stress (44%, mot Norge med 39%), daglige bekymringer (37%, Norge 35%) og er minst engasjert (13%, Norge 19%). Likevel er finnene de som scorer overlegent høyest på livskvalitet, med 84% som oppgir at de er tilfredse med livet, mot Norges 68%.

Kanskje kan noe av forklaringen finnes i det Ph. D. Lisa Vivoll Straume kaller «strevsom lykke».  — I psykologien skiller vi mellom to lykketilstandene, tilfredshetslykken — hedonia, og den mer strevsomme lykken, som i fagterminologien kalles eudaimonia, sier Straume i et intervju med Paal Leveraas.

Eudaimonia handler om personlig vekst, om å bruke sine styrker, og om betydningen av engasjement, nysgjerrighet og interesse. Det er i denne opplevelsen vi er villige til å legge innsats, streve, holde ut i møte med motgang, og være i læring og utvikling.

Hvorfor er det viktig

Når ansatte ikke finner jobben engasjerende og meningsfylt, betyr det at de aller fleste kun jobber for lønnsslippen. Dette slår rett ut på bunnlinjen i virksomheten. Gallup anslår at mangelen på trivsel og engasjement hos medarbeidere koster arbeidsgivere verden over 78.000 milliarder dollar!  

I virksomheter som preges av høy grad av trivsel påvirkes en rekke tradisjonelle KPI-er positivt, slik som gjennomtrekk, produktivitet, sikkerhet og lønnsomhet.

Undersøkelsen peker mot at virksomheter som evner å ta ansvar for, og ta vare på, de ansattes velvære vil:

• Ha lettere for å rekruttere de beste kandidatene
• Beholde ansatte
• Øke, eller opprettholde, høy produktivitet og prestasjoner

Undersøkelser Gallup har gjort viser at virksomheter preget av høy trivsel er 23 prosent mer profitable enn bedrifter med lav score på trivsel.

Sammenhengen er egentlig ganske enkel: Hvordan folk opplever arbeidsdagen, påvirker også privatlivet. Og hvordan man har det i livet generelt, påvirker hvordan man har det på jobb.  Børge Elle sier det slik i sin artikkel om emosjonsfokusert ledelse: «Å skille mellom jobb og privatliv er krevende. De konkrete oppgavene kan skilles fra hverandre i en outlook-kalender, men følelsene våre lar seg ikke skru av og på. Jeg skal være den første til å innrømme at jeg har tatt med meg ekteskapsutfordringer i kundemøter, og kundeproblemer med hjem til ungene.»

Dersom medarbeiderne trives på jobb og opplever at arbeidet er meningsfullt, føler de også på mindre stress, mindre aggresjon og har færre helseutfordringer.

Rådet fra Gallup er like enkelt som det er vanskelig: Ansattes velbefinnende bør innlemmes i virksomhetens KPI-er.

Ola Ebbesen har i en tidligere artikkel på tilt.work pekt på at jobben er læringssted nr.1 for de aller fleste, og oppfordrer alle bedrifter til å innlemme en helsestrategi.

Hva kan du som leder gjøre?

Beskjeden til ledere er krystallklar: Nå som vi beveger oss ut av pandemien må ansattes fysiske og psykiske helse være topp prioritet i enhver virksomhet. Ledere må evne å se sine medarbeidere som hele mennesker, mennesker som i jobben bringer med seg hele sitt liv, sine sorger og gleder. Ledere må også anerkjenne sine medarbeidere som individer med høyst forskjellige drømmer, målsetninger og ulike motivasjonstriggere. Det er ledergruppens ansvar å lage en bedriftskultur som rommer hele mennesket.

Samtidig advarer Jon Clifton, CEO i Gallup, mot å se etter de enkle løsningene. – Når vi ivrer for 4-dagers arbeidsuke, prater høylytt om balansen mellom jobb og privatliv, og hjemmekontor av mange sees på som det eneste saliggjørende, misser vi kanskje poenget, skriver han i sitt forord. – Det er ikke antall timer eller dager vi jobber, ubalanse mellom jobb- og privatliv eller hvor du jobber fra som gjør medarbeiderne ulykkelige. Det er det som skjer når vi er på jobb som er avgjørende, understreker Clifton.

Gallup har tidligere utført en større studie på utbrenthet, og fant at den største utløsende faktoren var å føle seg urettferdig behandlet på jobb. På de neste plassene kom for stor arbeidsbelastning, dårlig kommunikasjon fra ledelsen, mangel på støtte fra lederne og urimelig tidspress. Alle smertepunktene har en felles faktor: sjefen. – Sagt på en annen måte: Har virksomheten en dårlig sjef, er du garantert å få ansatte som hater jobben, skriver Clifton.

For ledergruppen er det første skrittet for å skape en bedre arbeidsplass å finne ut hvordan det står til her og nå. Har du de rette verktøyene for å avdekke trivsel og engasjement hos medarbeiderne, eller styrer du kun etter finansielle KPI-er? Er medarbeiderundersøkelsene og -samtalene styrt av en mal basert på et gjennomsnittsmenneske som ikke finnes? For å si det med medtilter Annar Aasheim: Leder du etter et ideal om å behandle alle likt, har du allerede en ødeleggende bedriftskultur.

Og sist, men ikke minst: Avgjørende for trivsel og engasjement på arbeidsplassen er at ansatte føler de har en leder som er engasjert i deres liv – både på og utenfor jobb.

Hvordan bli en bedre leder

Den moderne leder må ta inn over seg det kulturelle skiftet som har vært under utvikling i flere år allerede. En god leder er ikke lenger en «sjef», men heller en «coach».

Tre faktorer skiller seg ut for den som vil bli en bedre leder:

1. Du må bli flinkere til å lytte. Husk at lytting er en egenskap som kan trenes opp. Og som en muskel som ikke brukes, blir lytteevnen svekket uten trening.  
2. Bli bedre til å coache medarbeidere
3. Du må bli en bedre samarbeidspartner. Gode ledere støtter sine medarbeidere.

Godt lederskap er som å være en gartner. En gartner sørger for at jordsmonnet er godt, vokseklimaet er bra, det er nok lys og luft og rom til å vokse.

En gartner kan ikke kommandere planten til å vokse. Like lite kan en sjef tvinge en medarbeider til å gjøre en god jobb. Tilrettelegging, evne til å lytte og velutviklet empati er virkemidlene som kan gjøre at medarbeideren vokser både faglig og personlig.