Det finnes rapporter som viser at mangfold i team og i arbeidslivet er bra. Internasjonalt henvises det ofte til McKinsey´s rapporter. Det finnes også mange rapporter som viser det motsatte. Hvordan forstå dette? Hva bør du gjøre med mangfold i team?

Jeg har arbeidet med team og teamprosesser i mer enn 30 år. I de første 10 årene var jeg opptatt av de prosessene i teamet som var viktig for å fremme innovasjon (Ekelund & Jørstad, 2002). I de siste 20 årene har jeg vært mer opptatt av hvordan de individuelle forskjellene bør håndteres for å fremme både kreativitet og effektivitet (Ekelund, 2019).

Les også bokanmeldelse: Mangfoldets isbryter

Hvordan forstå rapporter som viser motsatte resultater?

Mangfold i team er en problemstilling som engasjerer mange. Begrunnelsene er mange. Fra et sosialt rettferdighetsperspektiv fremheves inkludering av personer med mindre nærhet til makt som et positivt moralsk grep. Dette gir anledning til å fortelle gode, moralske og inspirererede historier.

Fra et businessperspektiv er det slik at gode ledere mestrer å få mer kreativitet og effektivitet ut av team med stort mangfold. Slik fortellinger fortelles med også med glede og til inspirasjon. Det er mange bøker om teamledelse som fremhever disse gode fortellingene. Slike bøker har gode salgstall og blir viktige referansebøker for både ledere og veiledere. Det er vanskelig å se for seg en tilsvarende salgssuksess for bøker som har den motsatte fortelling. Det er sannsynlig at både forfattere og forlag er lite motivert for å publisere slike bøker. Resultatet er at vi blir altså sittende igjen med et selektivt utvalg av glorifiserte fortellinger om verdien av mangfold i team.

Resultatet er at vi blir sittende igjen med et selektivt utvalg av glorifiserte fortellinger om verdien av mangfold i team.

Hvis man ser på gode vitenskapelige studier av mangfold i team, finner vi oftere resultater som viser til ingen eller negative effekt av mangfold. For eksempel er det innenfor det krysskulturelle området 15 ganger flere rapporter som viser ingen eller negative konsekvenser av kulturelt mangfold fremfor rapporter som viser positive effekter (Stahl et al, 2015).

Det er tydelig at mangfold har både positive og negative sider. De negative sidene handler om økt behov for kommunikasjon, mer konflikter og problemer med samhold. De positive effektene er økt kreativitet og effektivitet. Som leder bør du ikke ha en ambisjon om å lede et team som avspeiler det som er mest typisk for vitenskapelige studier. Når du leder et team bør du la deg inspirere av de beste. I praksis bør du stille deg selv spørsmålet, hvordan skal du lede et team slik at du reduserer de negative sidene av mangfold? Hvordan skal du lede for å maksimalisere verdien av de positive sidene av mangfold?

LES OGSÅ:

• Etnisk mangfold og lønnsomhet: Hvor finner vi de gode rådene?
• Nybrottsarbeid om etnisk mangfold og lønnsomhet

Hvordan lede et mangfoldsteam?

Ledelse er et fag som henter kunnskap fra mange ulike fagtradisjoner. I mitt svar på hvordan lede et mangfoldsteam til suksess, bygger jeg på 4 ulike tradisjoner. Det handler for det første om hvordan skape psykologisk trygghet for den enkelte medarbeider slik at de byr på hele seg selv. Deretter handler om å beherske gruppedynamikken og kreativitetspotensialet avhengig av fokus på homogenitet og heterogenitet. Videre om en prosjektstyring av individuelle kompetanser i teamet avhengig av faser i prosessen. Og til slutt så handler det om å forstå hvordan kreativitet versus effektivitet som målsetting setter ulike normer for hvordan de foregående problemstillingene bør håndteres.

1. Anerkjennelse av den enkelte person

For det første handler det å bli anerkjent for hvem en er og hva man kan bidra med. Dette er to meget viktige behov vi mennesker har. Jeg gjør her et skille mellom hvem en er – og hva en kan bidra med. Hvem en er, handler om identitet. Hva en kan bidra med, handler om nytteverdien av eget bidrag i helheten. Aksept av begge disse sidene er viktig for å skape en psykologisk trygghet for den enkelte i teamet.

I fra psykologien vet vi at anerkjennelse av klienten gir grunnlag for trygghet, åpenhet, selvrefleksjon og utvikling. Sosialfilosofien Axel Honneth sier at anerkjennelse handler om respekt for den enkelte, om å sørge for at den enkelte tilhører en gruppe og om å se til at den enkeltes bidrag er viktig i en større sammenheng.

Når du da skal bygge et team er det viktig å inkludere medlemmene i teamet på en måte som gjør at de opplever seg inkludert med «hele seg selv». Og hva er «hele seg selv?». En god start er å begynne med historien. «Hvor kommer du fra? Hva har vært viktig for deg i oppveksten? Hvilke grupper i samfunnet er det du identifiserer deg med? Hva er viktig for deg innen det yrket du har valgt?» Dette er eksempler på spørsmål som åpner opp, og som gjør at den enkelte byr på seg selv, forteller om det en har med seg i bagasjen. Når mange teammedlemmer forteller sin historie, blir mangfoldet i teamet veldig tydelig.

Anerkjennelse av den andre handler ofte om identitet. I mange virksomheter har man personer som har en sterk kjærlighet til eget fag og egen profesjon. Å ignorere eller fornærme den andres profesjonelle identitet oppfattes derfor noen ganger som en fornærmelse overfor en selv. I slike sammenhenger er det ikke lett å skille mellom person og fag.

2. Gruppens dynamikk

For det andre handler det om gruppens dynamikk. Som leder av team har man anledning til å fokusere på ulike ting. Man kan fokusere på hvordan medlemmene har like holdninger og verdier. Eller, man kan fokusere på det som gjør at deltakerne fremstår forskjellige, for eksempel i ulike kompetanse og bakgrunn. Fokus på likhet skaper en følelse av fellesskap. Jeg kaller et slikt fokus som en form for «homogenisering». Fokus på forskjellighet kan skape både konflikter, kreativitet og kritisk tenkning. Dette fokuset kaller jeg «heterogenisering».

At deltakerne har ulike verdier er vanskelig og konfliktfylt i team. Perspektivulikhet kan være berikende hvis det håndteres bra. Kompetanseforskjeller er en fordel med tanke på gjennomføring.

Som leder kan du rette fokus på ulike temaer til ulike tider. En god kjøreregel er å ha et tilstrekkelig mange og gode fellesskapsopplevelser med deltagerne slik at deltakerne kan mestre å være i konstruktive sakskonflikter. En annen god kjøreregel er å få til en felles forståelse av hvordan man opptrer i ulike faser i prosessen fra problemstilling reises til løsning foreligger.

3. Prosessene i problemløsningen

Det tredje elementet handler om ulike måter å arbeide på, avhengig av stadier i en kreativ problemløsningsprosess. Når en problemstilling reises, begynner man med å samle informasjon for å forstå. Det er i et slikt stadium at et stort mangfold av bakgrunn og erfaringer i teamet er en fordel. Dette innebærer bearbeiding av ulik informasjon til felles kunnskap. Deretter utvikler man i fellesskap et forslag til løsning. Og, til slutt handler det om hvem som gjør hva, hvor og når.

Problemløsning og beslutningstaking i grupper er et eget fagområde som henter elementer både fra psykologi og ledelse. Dette er sentralt i fagområdet prosjektstyring. I prosjektstyring vil det ofte være slik at man tildeler ansvar til enkeltpersoner avhengig av kompetanse. Det kan gjøre det lettere å ta beslutninger når kompleksiteten og usikkerheten er stor. Det er også en viktig forutsetning for effektiv gjennomføring.

4. Målsetting

Det fjerde elementet handler om målsetting. I organisasjoner har man en motsetning mellom effektiv og rask håndtering i motsetning til det å kreativt søke nye og alternativ løsninger. I team anbefales ulik form og tidsanvendelse avhengig hvilken målsetting som er i fokus. Målsettingen har altså tilbakevirkende kraft på hvordan man bør utforme prosessene. Kontrasten er lettest å se med hensyn til effektivitet versus kreativitet som målsetting.

Hvis effektivitet er målsettingen er det viktig med rett person på rett sted, tildelte oppgaver og fokus. Hvis kreativitet er målsettingen er det viktig å bruke mye tid for å hente inn og bearbeide perspektiver, utfordre hverandre og lete etter nye måter å skape synergi.

Ideelt bør både leder og medarbeidere beherske begge former. I den engelskspråklige management-litteraturen kalles det «ambidexterity» når man håndterer begge målsettingene samtidig i organisasjonen. Er du leder for et team er løsningen å variere arbeidsform avhengig av type målsetting. Hvis du i tillegg har kompetente medarbeidere som både behersker begge samarbeidsformene og er enig om når de ulike formene skal anvendes, har man som et team bedre forutsetninger for å lykkes.

Som leder – så også teammedlem

Jeg har i denne artikkelen fremhevet hvordan lederen bør fokusere. Dette er områder der du vil se store forskjeller i bevisste og ubevisste holdninger hos medarbeidere i mangfoldsteam. Det er en del av homogeniseringen av teamet å få til en felles enighet og forståelse blant teamets medlemmer om hvordan mangfoldet bør håndteres. Uten en tilfredsstillende felles forståelse er det ingen grunn til at mangfoldet skal gi noen tilleggsverdi. Fravær av en slik enighet vil automatisk skape negative resultater i mangfoldsteam. Som leder av mangfoldsteam er det å skape en felles forståelse blant deltakerne sentralt for teamets evne til bruke mangfoldet konstruktivt.