Om ledergruppen skal oppnå resultatene den setter seg som mål, må den overvinne fem hindringer, eller fem dysfunksjoner. Alle ledergrupper møter disse hindringene. De forseres i rekkefølge.

Dysfunksjon 1: fravær av tillit

Alle som kåres til å være blant Norges beste arbeidsplasser, opplever stolthet og fellesskap, men det som skiller de aller beste fra de neste beste, er høyere tillit. Bærebjelken for en velfungerende ledergruppe er også tillit, den må være gjensidig, ordet staves likt begge veier. «Tillit» er moderne lederdrops som ruller elegant over tungen. Det oser ungdommelig bringebærsitrus. I motsetning til «kontroll» som stinker pipetobakk og dårlig ånde.

Tillit kommer fra norrøne «hlíta» (lite på). Å «stole på» kommer også av norrønt, i betydningen av et underlag, noe å støtte seg til. Skal noen ha tillit til deg må de kunne stole på deg. Dere må kunne lene dere på hverandre uten å risikere å falle. Ledergruppen blir organisasjonens endestaurer. Så er også «stoltr» (stolt) fra norrønt, beslektet med stolpe, i betydningen å være «rank og solid».

 Ledergrupper med fravær av tillit opplever at deltakere: 

• vegrer seg for å «rekke opp hånda» og si sin mening
• skjuler det de ikke har gjort, sine svakheter og feil
• sjelden stiller spørsmål eller ber om hjelp
• gir lite eller ingen tilbakemelding til andre
• finner unnskyldninger for å utsette, flytte på eller unngå ledermøtene

Dysfunksjon 2: frykt for konflikt

Effektive ledergrupper har produktive og lidenskapelige debatter. Ineffektive ledergrupper bruker tiden på enkle og trivielle saker, ikke intellektuelt krevende og komplekse saker. De beste ledergruppene er stødige under en krangel. De er åpne og direkte på en hensynsfull måte. Argumentene er ikke destruktive, sårende eller personlige, de er saklige.

  Ledergrupper med frykt for konflikt opplever at deltakere:  

• kjeder seg i ledermøtet
• unngår å diskutere viktige saker, feier vanskelige tema under teppet
• kommer med «mye bæ og lite ull», forteller hva de skal gjøre, men gjør lite
• angriper hverandre personlig, med støtende kommentarer og væremåte
• ofte skygger unna ledermøtene og finner andre «viktigere» forpliktelser

Dysfunksjon 3: manglende forpliktelse

Fem kjøttmeiser satt på en telefonledning. En av dem bestemte seg for å fly av gårde. Hvor mange kjøttmeiser var igjen? Dersom du svarte «fire», har du greie matematiske evner. Men, uheldigvis er det feil. Det riktige svaret er fem. Alle sitter fremdeles på ledningen. Hvorfor? Fordi den ene bare bestemte seg for å fly. Den gjorde ikke noe med det.

Når deltakere ikke vegrer seg for å komme med sine meninger og utfordre seg selv og andre, er grunnlaget lagt for å oppnå forpliktelse. Ledergrupper med deltakere som sier de skal gjøre noe og som konsistent gjør det, er gjengangere i topp 10 % (uansett hvilke positive effekter du måler).

Tidligere konsernsjef i Telenor, Tormod Hermansen, fortalte meg hva han hadde lært av sin far, en fagforeningsmann med rasjonell tilnærming:

Først må du tenke deg om, så må du bestemme deg, og så må du gjøre det.

Tormod Hermansen

  Ledergrupper med manglende forpliktelse opplever at deltakere:  

• ikke melder inn saker
• gjenopptar ofte tidligere diskusjoner og beslutninger
• ikke «rekker opp hånda» når noe må gjøres
• ofte kommer med unnskyldninger og beklagelser for hvorfor noe ikke er gjort
• vil gjerne at referatene ikke skal være åpne og tilgjengelige for andre

Dere kommer videre når alle tåler konstruktiv konfrontasjon. Ledergruppen forsikrer seg om at alles meninger og forslag legges på bordet og blir vurdert. Dere enes om beslutninger som alle føler seg forpliktet til å gjennomføre. Deltakerne holder lojalt det de lover.

Dysfunksjon 4: unnvikelse av ansvar

Alle i ledergruppen bør håndtere sin plass som et vikariat til årlig vurdering. Hva bidrar du med? Hva ville vi savnet om du ikke var med? Kunne en potetsekk i stolen gjort samme nytte?

Etter hvert som ledere rykker oppover i hierarkiet får de i for liten grad med seg forventnings- og ansvarsendringer knyttet til tre roller: funksjonsrollen (leder av egen enhet), virksomhetsrollen (overordnet ledelse av hele organisasjonen) og ledergrupperollen (deltaker i ledergruppen). Når deltakere «unnviker ansvar» er det som regel ikke på hjemmebane, men fra det kollektive ansvaret.

Dere er en ledergruppe, ikke en støttegruppe. Å unnlate å gi råd og konstruktive tilbakemeldinger er å svikte laget. Ved å holde tilbake, skader vi ikke bare laget, men også våre lagkamerater. Ansvarlighet er positivt gruppepress.

Men husk ALLTID:

Ærlighet uten kjærlighet er brutalt, da kan selv ros oppfattes som kritikk. Vi må ikke være så redde for å tape (hverken løp eller ansikt), men for at vi ikke utvikler oss.

Leif Olav Alnes (trener for Karsten Warholm)

  Ledergrupper som unnviker ansvar, opplever at deltakere:  

• ikke gjør noe for fellesskapet og helheten
• lukter «silo»
• stadig unngår å levere i tide eller med middelmådig kvalitet
• legger arbeidsbyrden på ledergruppens leder («det er jo du som er sjefen»)
• føler irritasjon over deltakere som ikke etterlever felles standard og tenker kollektivt

Dysfunksjon 5: manglende resultater

Dere har kommet til toppen når dere opplever sansevåken gruppepsykologisk trygghet, stoler på hverandre, engasjerer dere i meningsbryting, forplikter dere lojalt til beslutninger, gjennomfører og stiller hverandre til ansvar. Dere er opptatt av den enkeltes trivsel og læring og fellesskapets prestasjoner.

Summen av alle små og store prestasjoner blir resultatet. Dere må samle prestasjoner mot det som fører dit dere vil – den berømte retningen. Sammenlikningen er å bestemme seg for et resultat, som å «løpe en mil på under en time». Om det skal bli en realitet må det trenes på prestasjonene: steglengde, kondisjon, armsving, mengde, landing, løft og eksplosivitet i beina. Hvilke konkrete prestasjoner må dere trene opp for å kunne levere resultatet dere vil ha?

I følge McKinsey (2015) redegjør prestasjonsorientert og støttende atferd som søker ulike perspektiver og effektiv problemløsning for hele 89 % ledereffektivitet.

  Ledergrupper som har manglende resultater, opplever at deltakere:  

• tenker det er viktigere å få ting unna, ikke å gjøre det skikkelig
• gjør det som haster, ikke det som er viktig
• ikke har gjensidig avhengighet
• gjennomfører individuelle oppgaver, sjelden prosjekter med flere deltakere
• tenker at «tverrprofesjonelt samarbeid» er unødvendig selvskading

«Gjør dere dette for å dekke ræva deres eller for å skape en bedre organisasjon?» er kontrollspørsmålet til en kontroversiell, men redelig og vellykket forretningskvinne.

Kilde: Lencioni, P. (2002). The five dysfunctions of a team.