Velkommen til ukens tema, det herlige ordet “konflikt”.
Psykologene Art Bell og Brett Hart identifiserte åtte U-er som skaper konflikt på arbeidsplassen.
- Ulike personligheter
- Ulike ressurser
- Ulike perspektiver
- Ulike mål
- Ulike prioriteringer
- Ulike roller
- Ulike verdisett
- Uforutsigbare rammebetingelser
1. Ulike personligheter
En av de viktigste årsakene til konflikt er ulike personligheter. Vi kjenner det når vi ser det: type Vladimir Putin sammen med type Barack Obama, er i seg selv grunn til uro over verdensfreden. Mindre alvorlige konflikter oppstår hver dag og hvert sekund på arbeidsplasser i det ganske land som følge av at folk har ulik arbeidsstil og personlighet. Så hva vet vi om ulike personligheter? Vi vet at en rekke kloke hoder har prøvd å sette oss i bås basert på forskjellige modeller
- DISK: William Moulton Marston delte for mer enn 80 år siden menneskeheten inn i fire bokstaver, Dominerende, Influerende, Støttende/Stabil og Konformitet/Kontroll.
- 10-20 år senere tok Katharine Cook Briggs og hennes datter Isabel Briggs Myers utgangspunkt i Carl Jungs typologi for å klassifisere menneskeheten i 16 typer, avhengig av score på våre preferanser: Utadvendt eller innadvendt; tenkende eller følende; sansning eller intuisjon; besluttende eller opplevende.
- Den mest anerkjente inndelingen blant psykologer i dag er “De fem store” personlighetstrekkene åpenhet, kontroll, utadvendhet, varme og følelsesmessig stabilitet.
Konflikter basert på at vi er ulike er ofte basert i misforståelser og dårlig kommunikasjon. Forståelse av ulike mennesketyper og ikke minst forståelse av hvordan vi naturlig tar ulike roller i team kan redusere konfliktgrunnlaget.
2. Ulike ressurser
De fleste kriger handler i bunn og grunn om tilgang på ressurser, det være seg olje i Midt-Østen, diamanter i Kongo eller små og store kriger om narkotika i Latin-Amerika. Mindre alvorlige kriger utkjempes på arbeidsplassene når kolleger kjemper om de mest lukrative kundene, prosjektene eller ganske enkelt møterommet eller kopimaskinen. Slike konflikter løses i blant ved at den ene overkjører den andre, men det er ikke en anbefalt fremgangsmåte om du tenker langsiktighet og bærekraft. Slike konflikter løses først og fremst gjennom forhandlinger hvor man søker kompromisser begge parter tjener på.
3. Ulike perspektiver
Journalister er opplært til at en sak alltid har minst to sider, men vi som ikke har tatt den utdanningen kan lett se verden kun gjennom våre egne smale øyne. Viljen til å se ting fra andres perspektiv kan være god, men ofte mangler vilje til både å etterspørre og dele informasjon. Når informasjon mangler lager vi våre egne tolkninger. På arbeidsplasser oppstår det ofte informasjonstette “siloer”. En avdeling eller et team jobber med sine ting. Spør du dem, har de ingenting i mot å fortelle hva de driver med, men ingen spør, og ingen av dem kommer på å si det av seg selv. Så gjør vi oss antagelser som gjentatt ved kaffemaskinen ofte nok blir uoffisielle sannheter. Siloene rives når vi sjekker ut våre antagelser og andres perspektiv.
4. Ulike mål
Administrerende direktør er opptatt av å skape verdier for aksjonærene. HR-direktøren er opptatt av at de ansatte skal trives og vokse. IT-direktøren vil at den teknologiske infrastrukturen skal være topp moderne og effektiv. Salgssjefen vil ha den nye BWM’en. Den nyansatte Generasjon Y-markedsdirektøren vil at bedriftens verdier skal justeres slik at de passer bedre med hennes personlige mål om å skape en bedre verden. De har alle ulike og tildels gjensidig ekskluderende mål, og det borger for konflikt. Når menneskers mål er på kollisjonskurs, handler det om å finne tørt land høyere opp. Som når mor og far krangler om oppdragelsen, men finner ut at de tross alt er enige i at ungene skal få et best mulig grunnlag i livet, kan ledergruppa også jobbe seg fram til hva som er minste felles multiplum: Hva er vi tross alt enige i at vi skal oppnå?
5. Ulike prioriteringer
Du trenger hjelp av teknologi-guruen på IT-avdelingen, men du er ikke den første. Dine oppfordringer, bønner og til slutt håndfaste krav til vedkommende bærer ikke frukter, for det kom en etter deg med høyere rang og enda sterkere oppfordringer, bønner og krav. Det kan hende at løsningen er at du og IT-guruen sammen drar på et GTD-kurs for å lære hvordan dere prioriterer og gjennomfører oppgaver på en bedre måte.
6. Ulike roller
Rollekonflikt er en interessant form for konflikt. Det er en av de konfliktene du ikke bare kan ha versus andre, men også med deg selv. Din rolle som familiefar kan være i konflikt med rollen som karriéremenneske; din rolle som den naturlige leder på jobben kan være i konflikt med rollen som underordnet på hjemmebane. Mer relevant i denne sammenhengen er rollekonflikter mellom kolleger. I våre norske, flate organisasjonsstrukturer kan det lett oppstå tvil om hvem som er sjefen. Tydelig lederskap er en betydelig mangelvare i landet. Det skaper i beste fall nye uformelle ledere som tar ansvar, men oftere skaper det forvirring og frustrasjon. For selv om alle er like, er noen likere enn andre. Løsningen er en kontinuerlig rolleavklaring både fra lederens side og kolleger i mellom. Det handler om dialog: Er du frustrert eller forvirret, sett ord på det. Velger du å delegere en oppgave til en person, kan en annen føle seg truet. Forklar hvorfor du gjør som du gjør.
7. Ulike verdisett
Går du på akkord med dine verdier i jobben du gjør, blir du rett og slett mindre lykkelig. Det vil du ikke. Noen ganger kan likevel dine verdier være på kollisjonskurs med de oppgaver du blir satt til å gjøre. Snarveier på bekostning av kundene, kompromisser på kvalitet, manglende samfunnsansvar og andre uetiske handlemåter kan være en trussel mot din integritet. Uten integritet er du ikke et helt menneske. Du ville ikke gitt en arm for jobben din. Hvorfor da gi en del av din sjel? Klargjør dine verdier, og vei det å stå for dem opp mot konsekvensene. Er du en leder, vis respekt for individuelle, personlige verdier hos folkene dine.
8. Uklare rammebetingelser
Den ene uka forteller sjefen at nå er det bare én ting som gjelder. Den neste gjelder noe helt annet. Verden forandrer seg og virksomhetens prioriteringer må endre seg med den. Men når regler og retningslinjer endres, er det viktig at det kommuniseres og begrunnes tydelig og klart. Når folk forstår hvorfor reglene er der, har de en tendens til å forholde seg til dem på en god måte. Er du leder skal du også være klar over din innflytelse. En kritisk bemerkning ved vannkjøleren kan uforvarende for deg bli tolket av dine ansatte som et policy-skifte.
Konflikt er friksjon
Midt i alt dette vil jeg at du skal tenke på konflikt som hva det er: friksjon. Tannhjul som ikke er helt synkronisert og skriker litt. De trenger olje. Ring en vaktmester eller finn frem oljekanna selv. Friksjon er en form for energi, og energi er i utgangspunktet bra, med mindre det kommer fra et kjernekraftverk som løper løpsk. Skal du sikre at det ikke blir så mye friksjon at det begynner å brenne, krever det strategi, evne til å se noen trekk fremover, empati, og teknikk.
God tirsdag.
Se også
(Denne artikkelen ble første gang publisert den 9. oktober 2012 i forbindelse med et foredrag om konflikt. Redigert og republisert i februar 2018 og november 2021. Kilder for artikkelen er blant annet mindtools.com.)
En liten trykkleif i Leonard Cohen sitatet: “once” skal være “ones”. “The ones” betyr “de”, mens “once” betyr en gang, og har ingen relevant mening i denne sammenhengen.
Takk for den, Rolf. Da er det fikset.
Det blir ikke krig om det ikke var for urett: At noen mener de eier oljen som så noen andre forsyner seg av uten motytelse. Mao så bunder dette til grådighet, eller i midre målestokk at andre har tatt noe som var mitt. Du kan snakke vegg opp og ned om moralsk neutralitet, men dropp da “mitt” og “ditt” i barnehagen. Det er ikke tallatt at persolige egenskaper ikke også er forskjellige moralsk oppfatning. Les S.A. Kierkegaards diskusjon av Hegel.
Så ville jeg gjerne ha med forskjellig Kommunikasjon. Du trenger ikke de kompliserte modellene våre om “nivåer” som forklarer forskjellige typer av kommunikasjon (konkret, begreper og modeller er nok). Du måler ikke dette på iq-tester, men i dataverden så er kommunikasjonen veldig mye på modeller. Har andre ingen forutsetning til å forstå denne helt abstrakte sfæren så går det galt. En vanlig misforståelse er at jenter er beskjedne og “vil bare gjøre jobben”, og så blir gundig frustrert over “dumme” sjefer som ikke “forstår dem”. Det samme er “sjefene” som ikke egner seg til noe annet enn å sjefe” og har ingen forutsetniger til å kommunisere effektivt med de som skal styres og motiveres. Dette er helt “verdi-nøytralt” – ikke noe av verdi er forskjellig, men kommunikasjonen fungerer ikke.
Kommunikasjonsstil er viktig, Knut. Takk for dine tanker. Jeg ser gjennom mitt arbeid at kommunikasjonsstiler er knyttet til personlighet. Innadvendt/utadvendt, positiv eller negativ etc. Så ulike personligheter = ulike kommunikasjonsstiler.
Cecilie L.
Interessant artikkel “konfliktenes 8 u’er”.
Men er det virkelig slik at ulikhetene vi representerer skaper konfliktene? Alle mennesker er da ulike – og unike eller hva?
Ulikheter betyr bredde og dybde i samfunnets/arbeidsplassens ressurspool:
i kreativiteten, i inspirasjonen, i informasjonsflyten, i kunnskapsbasen, i produktiviteten.
Det er vel heller manglende vilje (og lederevne) til å se og nytte de positive mulighetene som ulikhetene representerer, graden av vilje: til samspill, til å se likhetspunktene, til samarbeid for fellesskapet, til respekt/selvrespekt, til lojalitet, til uselviskhet, til omtanke og omsorg-
som skaper så mye uro at bagateller vokser til konflikter.
Fravær av ROS er kanskje den viktigste trigg-faktoren til misnøye og konflikter. Hvis folk ikke blir satt pris på, ikke får utfolde seg, ikke får utvikle seg, stagnerer arbeids-, lærings-, ledelses- og produksjonsmiljøet.
Og parallelt:
der målstyringen, målrapporteringen og kvalitetskontrollen mangler, mistes grunnlaget for ROS og egenverdiskalaen av syne.
Ulikhetene utgjør altså fortrinnene, når ikke negativ kritikk, straff og negativt fokus på ulikhetene dreper livsappetitten og virkelysten.
God konfliktløsning handler om å lese og bruke ressursene positivt. Det er alltid “den lille positive forskjellen” som utgjør gapet mellom suksess og fadese.
Takk for gode innspill, Cecilie. Det handler kanskje ikke først og fremst om at ulikheter skaper konflikt, men de skaper misforståelser, som igjen danner grunnlag for konflikt.